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人文社科 社會科學 社會學
 
 
 
 
掌控談話
 作  者: (美)克里斯•沃斯/(美)塔爾•拉茲
 出版單位: 北京聯合
 出版日期: 2018.10
 進貨日期: 2018/11/7
 ISBN: 9787559625205
 開  本: 16 開    
 定  價: 420
 售  價: 336
  會 員 價 : 308
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編輯推薦:

▲科學
國際談判專家、談判領域少有的“特種兵”克奡窗P沃斯將自己總結出的策略和技巧傾囊相授。本書乾貨滿滿,從戰勝哈佛大學教授的10條談話技巧,到濃縮到1頁紙的精華版談話清單,讓你的生活“戰無不勝”。
▲實用
從商業談判到日常生活,從加薪申請、調崗協商到市場議價、說服家人,人生本就是一場又一場談話。這是一本所有人隨時隨地都會用到的秘笈!掌控談話,才能掌控人生。
小編認為,書中的談話方法涵蓋了工作生活的方方面面,讓你輕鬆操控每一場對話,人生不再受限!
▲有效
作者在用人命談話,所以這本書的方法肯定有效。本書實現了從實踐到理論再到實踐的兩次飛躍,教你看清談話的本質,快速達成心中的目標。FBI談判專家手把手教你任何時刻都有效的語言模式。
▲樊登高度讚譽:這本書堛瑤竻P方法讓我大開眼界,自始至終都讓對手覺得在掌控談判的進程,但*後達到目的的總是讀過這本書的人。


內容簡介:

國際危機談判專家、談判領域少有的“特種兵”克奡窗P沃斯全面總結了20餘年的實戰經驗。他將從生死一線的實際案例中總結出的談話技巧和策略傾囊相授:從戰勝哈佛大學教授的10條談話技巧,到濃縮到1頁紙的精華版談話清單,都在這本書中。
  學會這些策略和技巧,你可以掌握談話的主動權。本書實現了從實踐到理論再到實踐的兩次飛躍。從生死一線的實戰談判入手,引出掌控談話的策略和技巧,最終又落實到每個人日常生活中的真實場景。說服前領導同意調崗、讓老闆心甘情願為你加薪、以什麼都不用做的方式拿到*價格……生活本身就是一場又一場談話,需要我們全力以赴。
  本書的談話技巧定能祝你成功,作者克奡窗P沃斯創造出任何時刻都有效的語言模式。
  掌控談話,才能掌控人生。沒看這本書之前,千萬別開口!


作者簡介:

克奡窗P沃斯
  FBI前國際危機談判專家,世界著名的談判理論專家和實踐者,在談判領域有20多年的豐富經驗,總結了一套全新的、經過實戰檢驗的高價值談判策略。他同時也是“黑天鵝集團”的創始人和管理者。黑天鵝集團是一家為全球500強企業提供複雜談判諮詢的公司。目前克奡窗P沃斯在南加州大學的馬歇爾商學院和喬治敦大學的唐納商學院任教,並在包括哈佛法學院、麻省理工學院斯隆管理學院和西北大學克堮皞瑊z學院在內的多所一流大學開設講座。

塔爾·拉茲
記者,《紐約時報》暢銷專欄《不要一個人吃飯》(NeverEatAlone)的共同作者,同時在多家公司擔任內容編輯顧問。


圖書目錄:

第一章 新規則
第二章 重複對方的話
第三章 體會他人痛苦,不如把他們的痛苦“標注”出來
第四章 小心“是”——掌控“不”
第五章 得到一句話,瞬間改變談判
第六章 扭轉現實
第七章 製造控制的幻覺
第八章 確保執行
第九章 互利原則 極端預設點
第十章 找到“黑天鵝”
致謝
附錄:準備一頁紙的談判清單


章節試讀:

時限:讓時間成為你的盟友
  時間在任何談判中都是最重要的變數之一。時間的流逝,以及更敏感的最終時限,都會產生壓力,促成每個交易的達成。
  無論你的時限是真實存在、不可更改的,還是像在沙灘上畫的線那樣稍縱即逝,都會讓你覺得現在就達成這筆交易比取得一個好協議更重要。時限經常能讓人們開口,並採取有激情的行動,而這些言行可能並不最符合他們的利益。因為我們在時限迫近的時候,都自然而然地傾向於加快速度。
  一名優秀的談判者要做的是,強迫自己減少這種緊迫感,並在對方身上加以利用。這並不容易。請問問你自己,時限是靠什麼來造成壓力和焦慮的?答案是突破時限可能產生的後果是,我們對未來可能面臨失敗的認知——“交易沒談成”。如果在某一個特定時間還沒有找到解決方法,我們的腦海奡N會設想未來可能發生的情景併發出尖叫聲。
  如果對各種時間因素放任自流,你就被自己綁架了,會陷入一種應激反應的環境,你會做出不佳選擇,這時你的對手就能發起反擊,利用你幻想的對時限的憂慮,你的反應會為他服務。
  是的,我用的詞是“幻想的”。這些年我在私營企業工作,讓我有機會與所有與我合作過的企業家、CEO交談。我問他們在他們的整個職業生涯中,有沒有見過或者親身經歷過因為超過了時限而導致負面結果的談判。在幾百個被我詢問的人中,只有一個人,一個孤獨的男士在認真思考了問題之後,給予了肯定的回答。時限經常是隨機設定的,幾乎都是靈活的,極少會導致我們想像的(或是對方聲稱的)結果。
  時限是談判中的妖魔,幾乎可以獨立發揮作用,影響我們幻想的景象,會讓我們沒有必要地焦慮。我們教給客戶的應對咒語是:“沒有協議也好過一個壞協議。”如果真能在內心堸O住這個咒語,他們就開始自信地認為自己有充足的時間來進行正確的談判,他們的耐心就成了不可戰勝的武器。
  ……
  時限不僅僅讓人質談判者能夠掌控全局,也會讓汽車銷售人員傾向於在月底給你一個好的價格,那時他們公司需要評估當月的銷售業績。而一個按季度評估業績的公司,他們的銷售員在季度末尾是最脆弱的。
  現在我們知道了談判專家是如何利用對手的時限來獲取應對方法的,我們建議你最好對自己的時限嚴格保密,這也是你能從大部分傳統學術型談判專家那堭o到的建議。
  在赫布·科恩(HerbCohen)1980年的暢銷書《你能談判任何事情》(YouCanNegotiateAnything)中,他講述了自己第一次談判大型商業交易的故事,那次公司派他去日本和供應商進行談判。
  他抵達日本時,對方問他將待多久,科恩說一個星期。在接下來的7天堙A他的供應商組織了晚會、景點觀光和短途旅遊等各種娛樂,但不進行談判。實際上,直到科恩將要離開時,對方才開始認真地談判,雙方在去機場的車上敲定了最終的協議。
  科恩回到美國後,心堻惆I,他覺得被愚弄了,因為在時限的壓力下做出了過多的讓步。如果重來一遍,他還會把自己的時限告訴對方嗎?不會的,因為這提供給對方一個自己沒有的工具。“他們知道我的時限,而我卻不知道他們的。”科恩說。
  現在這樣的思考方式還是無處不在。作為一條簡單的規則,既然認為時限是一個戰略弱點,大部分談判者都會遵從科恩的建議,讓自己的時限藏而不露。
  請讓我告訴你一個小秘密吧:科恩,以及一幫追隨他的談判“專家”,其實都錯了。時限的作用是雙向的,科恩如果離開日本的時候沒有達成協議,他會擔心老闆的責難。但如果真的如此,他兩手空空地離去,他的對手也不會贏。關鍵在於對一方而言談判已經結束了,其實對於另一方而言也是如此。
  加州大學伯克利分校的哈斯商學院(HaasSchoolofBusiness)的教授頓·A.穆爾(DonA.Moore)說,隱藏時限會把談判者置於最糟糕的位置。他在研究中發現,隱瞞你的時限會顯著增加談判陷入僵局的風險。因為時限會推動你加快尋求共識,但對於另一方而言,卻考慮還有足夠的時間,於是便會堅持要高價。
  設想如果NBA的所有者設定一個協議談判的時限,卻不告訴球員聯盟,那麼他們將在時限臨近時不停地讓步,以便在這個秘密時限到來之前拉住聯盟保持談判。在這樣的情況下,隱藏時限就意味著你是在和自己談判,陷入這種境地往往會註定你的失敗。
  穆爾教授發現,當談判者告訴對方自己的時限後,他們反而取得了更好的協議結果。這是真的。首先,你公佈了時限之後,就會降低陷入僵局的風險;其次,當對手知曉了你的時限,他們會投入真正的交易和讓步中,讓工作推進得更加迅速。
  在接著往下講之前,我還有最後一點要強調:時限並不是一成不變的,更重要的是要投入談判進程中,並對談判將持續多長時間有一個預感。你可能會發現在時限到來之前,你需要完成更多的談判內容,然而留給你的時間已經不夠了。

  從來就沒有公平的事
  在我開設談判課的第三個星期,我組織學生玩了一個我最喜歡的遊戲,讓學生發現他們對自己有多麼不了解(我知道,這樣做很殘酷)。
  這個遊戲叫作“最後通牒”,玩法是:把學生分為“建議方”和“接收方”,我給每位建議方10美元,建議方要給接收方錢。如果接收方同意了建議方的出價,那麼剩下的錢就歸建議方所有;如果接收方拒絕了建議,那麼他們雙方什麼也得不到,這10美元將歸還給我。
  他們會“獲勝”後留下錢,還是會“失敗”後把錢還我並不重要(除了與我的錢包相關),重要的是他們所出的價格。真正令人震驚的是,每次我組織這個遊戲,幾乎毫無例外,無論他們選擇怎樣做,都會發生少數人的做法和別人不同;無論他們選擇6美元/4美元、5美元/5美元、7美元/3美元,還是8美元/2美元或其他分法,他們環顧周圍的同學最終都會驚訝地發現,沒有一種特定的分法明顯多於其他分法,就像瓜分“撿到的”10美元這樣容易,沒有一個協商一致的分法是真正“公平”和“理性”的。
  做完這個小遊戲之後,我站到教室前面,得出了一個他們並不願意聽到的結論:每一位學生的理由都是百分之一百非理性和情緒化的。
  “什麼?”他們說,“我做的就是一個理性的決定。”
  隨後,我給他們分析為什麼他們錯了。首先,大家的分法各異,怎麼能說大家都用到了理性呢?結論是他們並不理性,他們假設對方也會有和自己一樣的理由。“如果你在談判過程中認為對方和你的想法是一致的,那你就錯了。”
  我說,“那不是感同身受,而是把你的想法強加於人。”
  隨後,我進行了更深入的講解:我問他們為什麼沒有人出價1美元,這對建議方來說是最理性的出價,在邏輯上接受方也是不能拒絕的。如果建議方這樣做,而接受方拒絕,將會發生什麼,為什麼接受方還會拒絕呢?
  “任何超出1美元的出價,其實都是情緒化的決定。”我說,“對接受方來說,拒絕1美元,結果最後什麼也得不到,難道這樣的結果比得到1美元要好嗎?難道是經濟規則發生了突變?”
  我的學生都堅信自己是理性的人,但實際上他們並不是。我們所有人都不是,我們都是非理性的、情緒化的。情感在做決定時是一個必要的因素,讓我們忽視自己的風險。我的學生終於明白了這一點,但從他們眼中可以看出他們深受打擊。
  在《笛卡爾的錯誤:情緒、推理和人腦》(Descartes’Error:Emotion,Reason,andtheHumanBrain)一書中,神經學家安東尼奧·達馬西奧(AntonioDamasio)解釋了一個他的顛覆性理論。通過研究大腦情緒生產部分受損的人,他發現這些人有一個共同的特點:他們往往無法做出決定,他們能形容從邏輯上應該怎樣做,卻無法做出哪怕最簡單的選擇。
  換句話說,我們可能會用邏輯進行推理,靠近一個結論,最終做出決定的卻是我們的情感。


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