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別以為你會帶團隊
 作  者: 趙偉
 出版單位: 中國華僑
 出版日期: 2015.12
 進貨日期: 2016/3/26
 ISBN: 9787511357908
 開  本: 16 開    
 定  價: 299
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  會 員 價 : 219
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編輯推薦:

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內容簡介:

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公司中高層管理者精選必讀!


作者簡介:

趙偉

管理學新銳學者,連續創業者,先後帶領多個團隊。作者置身互聯網創業大潮並在管理過程中不斷學習與研究現代企業的管理模式,對將歐美先進的管理模式落地中國有著豐富的實戰經驗與培訓方法。


圖書目錄:

第一章 什麼樣的團隊才是最優秀的團隊/ 001

一、團結協作的統一戰線/ 002

二、執行力一流的隊伍/ 005

三、創新求變的“冒險家族”/ 008

四、高標准高要求的自我強迫派/ 011

五、高瞻遠矚的團隊/ 014

六、少說多做的實幹派/ 018

七、善於堅持的隊伍/ 021

八、永遠保持樂觀的團隊/ 024

九、能夠獨立思考的團隊/ 028




第二章 好的團隊需要好的領頭羊/ 033

一、團隊不需要碌碌無為的領導者/ 034

二、好的領導一定是個造夢大師/ 037

三、領導沒有權威團隊就會成為一槃散沙/ 041

四、高明的領導懂得先滿足員工的需求/ 045

五、要想員工怎麼做,你先要這樣做/ 048

六、扮好三個角色:老師、兄長、朋友/ 052

七、任用比自己強的人/ 056




第三章 別讓員工坐錯位/ 059

一、不是猴子就別讓他上樹/ 060

二、用人一定要寧缺毋濫/ 064

三、沒有任何員工是毫無價值的/ 067

四、不要輕易給員工的能力設限/ 071

五、舉薦人才切勿任人唯親/ 075

六、切忌拿員工和別人做比較/ 079




第四章 如何讓團隊更有凝聚力和執行力/ 083

一、分工協作,讓“1+1>2”/ 084

二、時刻以團隊利益為先/ 087

三、胡蘿蔔加大棒/ 091

四、提升員工的歸屬感和榮譽感/ 094

五、保持個人目標和員工目標的一致/ 098

六、提升個人魅力/ 102

七、為團隊找一個強大的對手/ 106




第五章 平衡好授權與監督之間的關系/ 109

一、要善於對員工“放風箏”/ 110

二、讓牛自己走路,而不是趕/ 114

三、大事抓緊,小事放權/ 117

四、不要幹預員工分內之事/ 121

五、不要總是讓員工自作主張/ 124

六、授權要看准對象/ 127

七、監督不是監視/ 131




第六章 激勵每個員工都把工作當事業/ 135

一、增加員工的收入才是王道/ 136

二、情感激勵有時候比金錢激勵更有效/ 139

三、每個人的需求都不同,關鍵在於你能不能搞清楚/ 142

四、放大成績和縮小錯誤/ 146

五、你必須學會使用“興奮劑”/ 149

六、信任是成本最低的管理方式/ 153

七、把獎勵送給有態度的人/ 156

八、你的批評價值萬金/ 160




第七章 再好的團隊也需要制度的約束/ 165

一、老闆打天下,制度定江山/ 166

二、人管人累死人,制度管人一身輕/ 170

三、靠合理完善的制度才能帶出最好的團隊/ 174

四、好制度必須簡明、全面、嚴謹/ 177

五、制度要量化,具體可行/ 180

六、做什麼、怎麼做,流程說了算/ 183

七、用企業文化凝聚人心/ 187




第八章 團隊什麼人都有,你要“因材施教”/ 191

一、員工自律性差,你要怎麼應對/ 192

二、自以為是的員工,總是讓人頭疼/ 196

三、如何對待老員工/ 200

四、謹防那些“間諜”員工/ 204

五、有才無德的員工,留還是不留/ 208

六、正確引導喜歡出風頭的員工/ 212

七、目標不明確的員工,老闆該如何管理/ 215

八、責任心不強的員工,老闆要怎麼辦/ 218




第九章 想要溝通,請先推倒領導與員工之間的那堵牆 / 221

一、懂得傾聽員工的聲音/ 222

二、領導也有犯錯的時候,切莫一意孤行/ 226

三、建立有效的溝通機制,確保及時交流/ 230

四、肢體語言有時候也能促進溝通/ 234

五、走進員工的生活/ 239

六、在工作中信任自己的員工/ 243

七、尋找更多的共同點/ 246

八、保持低調,才能贏得信任和尊重/ 249




第十章 如何親手打造戰鬥力超強的團隊/ 253

一、建立完善的人才培養機制/ 254

二、不要忽略那些“另類”的員工/ 258

三、挖掘新手的潛力/ 262

四、給團隊設置更高的目標/ 265

五、培養員工的事業心/ 269

六、兼收並蓄,招攬不同的人才/ 273

七、給企業定一個值得追趕的榜樣/ 277


章節試讀:

世界上總有一些企業能夠保持常青,而其他一些企業則轉瞬即逝,這就是優秀企業與普通企業的區別,也是市場競爭淘汰機制下的一種正常現象。為了更好地生存和發展,誰都希望自己擁有一個出色的企業,擁有出色的團隊,可是出色的團隊並不是簡簡單單地依靠資金、技朮和人才堆砌而成的,優秀的團隊應該具備一些特質和優勢。一、團結協作的統一戰線

不少人都剖析過大公司的生存之道,對於他們總能夠在市場上勢如破竹,而且能夠長時間維持自己的市場地位感興趣。事實上你也能找到一些原因,比如大公司往往有技朮、有資金、有資源,也有先進的制度。但實際上你可能忽略了一個關鍵因素,那就是他們的企業文化,這種企業文化往往使整個公司形成一個強大的一體化的團隊,而且他們在團結協作方面所做的努力可能遠遠超出外界的想像。

團結協作是一個優秀團隊必備的要素,可以說任何一家優秀的企業和團隊都是一個合作整體。只要粗略地瞭解世界企業發展曆史,就能夠發現一個共性,那就是但凡優秀的公司,它們的內部總體來說都是和諧的,畢竟內部鬥爭和分歧很可能會毀掉一切,經濟團體、政治團體實際上都逃不開這種命運。

成就一個精英團隊的核心就是團結合作,比如喬布斯,他也要尋找一個幫手,也需要找到庫克這種能夠幫助營銷,打開國際市場的專業人才,蘋果公司的創意才能被世人所熟知,繼而成為了世界上最偉大的電子科技公司。比爾?蓋茨也是一樣,這位世界首富可能是這二十年來最具代表性的經濟風雲人物,但他的創業離不開好夥伴保羅?艾倫,實際上是這兩個人攜手創造了後來的微軟帝國。

不僅僅是這些公司,像華為、阿裡巴巴、百事可樂、聯想等公司也是一樣,他們從來不曾面臨大的動蕩,不曾面臨過公司分崩離析的痛楚,多數時候,公司內部都是擰成一股繩的,這種向心力讓整個團隊變得堅不可摧。反過來說,一個公司如果總是處於分裂狀態,那麼最終很可能走向滅亡。

在這裡,不得不提一下克萊斯勒公司,這家汽車公司在艾柯卡接手之前,就已經頗具規模了,只不過由於管理不善,公司陷入困境,到最後瀕臨破產。實際上這家公司的症結在於內部人員不團結,領導們只想著如何撈油水,員工們從來不關心公司生產和銷售情況,人人都很自私。加上內部體制僵化,各個部門相互限制,各自為政,導致整個體系運行不暢,這樣就導致了公司的業績每況愈下,最終負債累累。

當艾柯卡被聘為經理後,意識到公司存在的問題,於是開始了大刀闊斧的改革。為了節約成本,他決定削減自己的工資,此舉成為大家團結在一起的開端。之後大家開始放下成見和個人的私利,所有人的目標保持一致,最後整個團隊在兩三年內就從破產狀態轉而實現了盈利。之後的幾年,在這個強大團隊的共同努力下,克萊斯勒不僅恢復元氣,而且成為了全美三大汽車製造商之一。

像克萊斯勒公司一樣,有很多優秀的團隊也是依靠合作來走向巔峰的,但也有很多公司沒有意識到合作的重要性,雖然這些企業也看重團隊,想方設法招到最優秀的員工,尋找最出色的人才,但是當他們把這些所謂的高尖端人才放在一起時,並沒有起到任何“化學反應”,甚至還出現了相互排斥等問題。其實團隊中每個人都很優秀,並不意味著整個團隊就很優秀。只有契合度高,能夠合作和相互包容的團員,才能夠保證效率最大化。

實際上,在古代人們就開始意識到團隊協作的重要性,從遠古人的集體狩獵,到埃及人建造金字塔,再到現代軍事、政治、經濟體系內的分工協作,這就是一種合作精神的傳承,誰配合得更好,誰的團隊就更強大。

在中國,這類法則一直都很盛行,漢朝的劉邦就是因為擁有好的團隊,才成為了秦朝之後的統治者。論軍力和隊伍,劉邦都比項羽差很多,但是他的謀士和良將們懂得分工協作,並且合成了一股力,最終發揮出了驚人的戰鬥力。唐僧帶領的取經小組也是一個優秀的隊伍,在隊伍裡面,唐僧是領導,是管理整個小組的中樞;孫悟空像打手,是打妖怪的先鋒;豬八戒是黏合劑和催化劑,能夠維系隊伍的平衡;沙僧沉默寡言,實際上是少有的實幹派。這四個人職責不一,但是目標一致,而且總能在最關鍵的時刻四人團結一致,發揮出強大的團隊戰鬥力。這也是在取經路上,面對如此多戰鬥力強大的妖怪,他們依然能夠取勝的原因之一。

優秀的團隊必定具備優秀的理念,這種理念的核心就是團結與合作,如果你忽視了這一點,那麼你的團隊就容易淪為平庸,隊員們的天賦也會被浪費和消磨掉。所以對於一個領導者來說,想要讓整個團隊成為最優秀的隊伍,那麼就要懂得讓所有的隊員站在同一戰線上,並且發揮出合作的精神。

二、執行力一流的隊伍

說起執行力,多數人的第一反應恐怕是軍隊,軍隊裡面的紀律性是一流的,執行力也是一流的,軍人的天性就是服從,按時完成上級交代的任務。有人做過試驗,讓最專業的工程隊和軍隊進行施工比賽,在設計圖紙和項目規劃確定好的情況下,軍隊往往會率先完成施工項目。之所以會這樣,就是因為軍人具有一流的執行力,他們自然會成為最優秀的隊伍。

美國人在修巴拿馬運河的時候,遇到了很大的困難,工程進度非常緩慢,這讓美國總統西奧多·羅斯福很不高興。他一連換掉兩個工程負責人,最後找到了喬治·華盛頓·戈瑟爾斯,此人曾是西點軍校的畢業生,由他來監管工程再適合不過了,因為一個軍人會打造出執行力一流的施工隊伍,下麵的人就不會找藉口,不會質疑和拖延。事實上,這次的換帥行動取得了顯著的效果,戈瑟爾斯很快帶領隊伍疏通了運河。

很多時候,執行力就等同於效率。很多公司都會產生這樣的疑惑,為什麼公司各個部門找的都是專業領域內最頂尖的人物,都是高學曆的人才,可是他們一進入公司後就沒有辦法創造出應有的價值?的確如此,這些人可能都是名牌學府畢業,都具備豐富的專業知識,可能也有豐富的工作經驗,他們能夠提出非常好的點子,能夠為公司提供非常絕妙的參考意見。可實際上這些人也許太喜歡質疑,太喜歡追求完美,上級部門的任何一個命令,任何一個計劃,到了他們這裡很可能會被延期。他們會分析計劃是否可行,會思考一下還有哪些是不夠完美的,會想方設法在骨頭裡挑刺,而這些不完美就成了他們不動手的理由。所以哪怕公司的計劃再出色,哪怕公司的命令再堅決,到了下邊,很可能會遇到阻力,從而變成一個懸而未決的議案。

一個團隊如果出現這種狀況,那麼其結果很可能是致命的,因為這種漫長的審核和質疑過程很可能會毀掉發展的好時機,讓那些好的想法和理念面臨擱淺的危險,整個公司的辦事效率會大打折扣。事實上,平常提出的任何一個點子,其本身不具備任何價值,只有具體實施開來,才能創造出應有的價值。

在和埃克森石油公司合併之前,美孚石油公司是一百年來世界上最出色的石油公司之一,無論是生產,還是開拓市場,他都要比其他公司做得更好一些。原因很簡單,整個公司更加注重效率,而這種效率來源於高人一等的執行力,要知道公司的創始人洛克菲勒就是一個注重執行力的人。

在美孚石油公司,工作上絕對不允許有拖延,只要制訂了規劃,下達了命令,下邊的人就必須無條件地立即落實和執行。每個部門的員工要被要求“聽見了,然後去做”,如果有人對上級下達的命令拒不執行或者藉故延期,那麼就可能被革職。“要麼立即去做,要麼立刻走人”,這幾乎成了美孚公司的口號。

“執行命令,立即行動”,是優秀企業的一個標志。曾經有個經濟學家對一百多家企業做過一項調查,發現那些來自上級的命令,從傳達到最終執行,平均需要兩天半的時間。兩天半看似很短,實際上卻包含著各種錯失最佳機會的可能性,而且兩天半所帶來的風險會增加27%,最重要的是減慢了辦事的速率。

如果你是一個領導,一定希望自己的團隊是最優秀的,是最具有辦事效率的,而且也必須是最能服從你的命令的,那麼這就要求團隊有一流的執行力,甚至是超一流的執行力。這個好時代並不缺乏好的點子,每年那些去大公司應聘的人或多或少都會帶去些好點子、好創意,而那些大型公司也樂於徵集一些出色的計劃和理念,但是說到底執行起來才是最重要的,而偏偏有一流執行力的人才又是最短缺的,所以說執行力度的缺失才是影響那些公司創造更大價值的攔路虎。

僅在我國,那些大型公司每年都可能會有幾個甚至十幾個非常好的計劃,有各種不同的理念,不過在即將實施的時候,往往會因為各種困難而“胎死腹中”。這也是中國缺少可以影響國際市場的公司的原因,不是因為技朮不行、資金不到位,更不是因為企業的理念和創意不行,而恰恰是因為他們的好想法沒有被很好地執行。當整個團隊還在拖延的時候,其他外國公司可能已經搶先實施這個計劃了。

執行力可以說是企業文化的一部分,也可以說是一種習慣。如果一個團隊中的每個隊員都能夠提升自己的執行力,做到立即行動,不拖延,不找藉口,不退卻,那麼團隊的整體效率就會得到提高。

《把信送給加西亞》這本書曾經風靡全球,激勵了許許多多的人,至今仍在社會各個領域產生深遠的影響。書中的核心實際上就是執行力,羅文在接受任務後,沒有問為什麼,沒有問如何送信,沒有為接下來面臨的諸多麻煩和困難找藉口,而是立即實施行動。事實上,無論是企業,還是政治團體中,如果員工們都具有羅文的執行力,那麼這個團隊就是最優秀的,沒有任何理由不獲得最終的勝利。

 
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