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人文社科 社會科學 社會學
 
 
 
 
 
別告訴我你會帶團隊:不是所有人都可以成為年薪百萬的管理者
 作  者: 馬勇
 出版單位: 海天
 出版日期: 2018.04
 進貨日期: 2018/6/2
 ISBN: 9787550722910
 開  本: 16 開    
 定  價: 360
 售  價: 288
  會 員 價 : 264
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內容簡介:

作者從事人力資源管理多年,有著豐富的工作經驗和處事閱歷。為了讓更多的管理者少走彎路,走出管理誤區,作者潛心寫作,總結自己多年來的實踐經驗和成功法則,用很精煉的語言和很真實的案例,向大家公開管理的真諦和帶團隊的精要。本書以選人才、建規則、管目標、練才能和聚人心五個部分為核心,通過作者的親身經歷和職場經驗,重點解讀團隊管理實戰中遇到的各種問題,給從事一線管理實踐的讀者提供很有價值的參考,直截了當地告訴管理者怎樣帶團隊有效。


作者簡介:

馬勇,中國人民大學勞動人事學院勞動經濟本科、法學院民商法碩士,加拿大阿爾伯塔大學金融財務碩士,先後任廣東電信不錯人事主管,39健康網副總裁、一覽英才網副總裁、深圳市政府首批聘任創業導師、HR研究網首席勞動法顧問等職;現任多家公司獨立董事、常年管理顧問;擁有近20年的創業與管理的經驗,曾作為核心成員帶領39健康網成功借道登陸靠前創業板。作為一位創業者和高層管理者,習慣於嚴格管理、創新管理的他帶出了一批入職世界500強企業的管理人員。


圖書目錄:

第一章選人才——永遠不要教會火雞爬樹
一、選到人才的5條標準
(一)真心熱愛工作
(二)客戶導向
(三)正向樂觀
(四)會溝通,情商高
(五)富有責任感
二、堅決不得錄用的5種人
(一)不講誠信
(二)帶團隊入職
(三)頻繁換工作
(四)走路慢,做事拖拉
(五)愛給人戴高帽
三、30分鐘高效識別人才
(一)撥開雲霧的素質模型法
(二)杜絕作假的刨根問底法
(三)瞭解內心的聯想詞語法
四、讓不勝任的人儘快離開
(一)入職即規劃
(二)轉正答辯把好關
(三)體面離職
五、留住需要的人才
(一)管理幹部的“三用”
(二)挽留在員工離職前
(三)不輕易裁員
(四)撤掉無法留人的幹部
第二章建規則——理性讓團隊走得更快更遠
一、不可觸碰的團隊底線
(一)堅持核心價值觀
(二)細化核心價值觀
(三)貫徹核心價值觀
二、人人有事,事事有人
(一)簡化組織架構
(二)擁抱崗位設計
三、用制度流程武裝團隊
(一)好制度長啥樣
(二)流程管理出效益
(三)經驗傳承有辦法
四、開好會、會開會
(一)愛上迎新會
(二)戰戰兢兢周例會
(三)唇槍舌劍經營分析會
(四)振奮人心開年會
第三章管目標——把公司期望的事情做成
一、管理就是管目標
(一)規劃的障礙
(二)為明天而規劃
(三)清晰劃分目標
(四)目標從何而來
二、難也要達成目標
(一)定目標,方法留給下屬
(二)活用績效考核
(三)清單管理工作任務
(四)明確優先次序
三、幫下屬找到職業目標
(一)對下屬的人生負責
(二)皆是可造之才
(三)成長雙通道
(四)職業規劃落到紙上
四、決策不是拍腦袋
(一)決策的3個步驟
(二)用數據說話
(三)降低決策風險
第四章練才能——員工有挑戰才會有成長
一、管理者牢記5件事
(一)嚴格才是愛
(二)不做俄羅斯套娃
(三)管住自己的手
(四)因人施教
(五)不做問答題,只做選擇題
二、幹出來的能力
(一)多做事
(二)快比慢好
(三)好是第一位的
(四)省心省力靠偷懶
(五)創新無止境
三、要成長,先輪崗
(一)加速新人成長
(二)工作豐富化
(三)無輪崗,不提拔
四、不一樣的學習
(一)雙導師
(二)閱讀讓人進步
(三)人人都講專業課
(四)看電影學成長
(五)不花錢的培訓
第五章聚人心——讓團隊持續充滿激情活力
一、無處不在的團隊溝通
(一)善待批評你的人
(二)午餐不僅是午餐
(三)新人溝通的正確姿態
(四)績效面對面
(五)全員溝通的“三板斧”
二、差異化的表揚與批評
(一)小勝小慶,大勝大慶
(二)當眾表揚,單個批評
(三)多集體獎,少個人獎
三、愛工作更愛生活
(一)我們都愛旅遊
(二)運動,讓我們更健康
(三)吃遍天下美食
推薦語


章節試讀:

帶團隊是一門學問劉昕中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所教授、博導拿到馬勇的《別告訴我你會帶團隊》的書稿,我儘快認真通讀了一遍。之所以對這部書稿如此感興趣,一方面因為我一直對團隊建設和團隊管理的主題非常關注,另一方面也因為馬勇是我博士畢業後剛到中國人民大學勞動人事學院任教時帶過的一位學生,在他畢業後我們依然保持著聯繫,我對他的工作情況和想法比較瞭解。作為在國內較早從事人力資源管理教學、科研和諮詢的學者之一,我早期的工作主要是跟企業的人力資源管理部門打交道,研究的多為人力資源管理領域的專業問題,授課對象也多為企業的人力資源管理從業者以及未來的人力資源管理工作者。在講授多年的人力資源管理課程以及做了20 多年的人力資源管理諮詢專案之後,我越來越清楚地看到,一家企業的人力資源管理水準高低絕非僅僅取決於人力資源管理部門的專業水準高低。相反,企業高層管理人員的人力資源管理理念以及中層管理人員的人力資源管理能力同樣是決定一家企業的人力資源管理水準的兩大至關重要的決定因素。換言之,專注於人力資源管理職能內部的所謂三支柱模型(人力資源共用服務中心、人力資源業務夥伴、專家中心),遠不如包括高層管理人員、非人力資源經理、人力資源經理在內的新三支柱模型更為有價值。事實上,一家企業的人力資源管理主要包括兩個大的方面:一是各項人力資源管理制度的建設,二是各級經理人的團隊管理能力和領導力的培養。兩者缺一不可。正因為如此,在最近十幾年中,我更多地是針對企業中高層管理人員講授人力資源管理和團隊建設方面的課程,而並非以人力資源管理技術和職能為授課內容。馬勇在2001 年從中國人民大學勞動人事學院畢業之後,首先去的是中國第一家中外合資的電信運營商——深大電話有限公司,後因工作出色被調動到上級單位——廣東省電信公司的人力資源部任職,在這段時間堨L一直從事專業的人力資源管理工作。2007 年他擔任39 健康網副總裁,後來還擔任過一家從事互聯網人力資源管理業務的新三板上市公司——一覽網路的副總經理。可以說,馬勇完成了從科班學習到人力資源管理專業的職場曆練再到成功變身企業高管的發展歷程,對人力資源管理的制度建設以及團隊管理有著不同角度的深刻體驗。馬勇的這本新書從“選人才、建規則、管目標、練才能、聚人心”五大方面,用大量的親身經歷和真實案例,講授了建設和管理好一支高績效團隊的核心要點。書中的很多觀點不僅是我非常認同的,而且也是我在對很多中高層管理人員授課時經常提及的。第一,團隊建設和團隊管理必須是從選人開始,任何一位管理者都沒有能力去改變所有的人,對於已經走上了職場的成年人來說,知識經驗是可以積累和不斷增長的,但人格特點和價值觀卻往往是無法改變的。因此,選擇正確的人是建設和管理好一支團隊的起點,如果選錯了人,那麼此後所做的一切往往都是費力不討好。正如馬勇在本書中談到的,責任心幾乎是做好任何一種工作所必需的人格特點,不講誠信者則往往會對組織構成極大的隱患。此外,一旦發現員工的人格特點、價值觀以及能力等與組織或崗位的要求不匹配,又無法在組織內部找到其他的合適位置,最好的做法就是“請走人”,做到所謂的“心善刀快”,即在辭退的過程中給予當事人足夠的尊重,但辭退本身一定要快刀斬亂麻,不能拖拖拉拉。第二,團隊必須有規則。對於任何一個團隊來說,規則都是至關重要的,它是團隊正常運轉以及長期健康發展的重要保證。這種規則一方面表現為組織制定的各種正規制度和流程。正式的制度和流程等是確保團隊日常工作高效運行的重要基礎,它可以在一定程度上避免出現工作混亂和責任不清的情況,減少團隊內部的不必要交易成本。比如,這本書中提到的不同類型崗位的前後任工作交接制度以及如何開好周例會和經營分析會等方面的流程和制度規定。規則的另一方面表現為基於核心價值觀確定的行為規範以及非明文的行為指南。價值觀一致是任何一個高績效團隊都具備的最重要特點之一。團隊成員的行為是否能夠充分體現團隊的價值觀應當受到高度重視。團隊需要基於共用的價值觀制定一些清晰的行為規範,為員工提供重要的行為指導,不僅如此,價值觀還會在沒有明文規定的情境下成為員工採取行為的重要指南。第三,團隊必須做好目標管理工作。團隊是以實現某些共同目標為目的而組建起來的,因此,一個團隊必須能夠產生公認的共同目標以及通過有效的執行達成這些目標。從團隊建設的角度來說,圍繞組織目標界定和實現團隊績效目標是第一位的,因此,這就要求每一位團隊領導者能夠在理解組織戰略目標和團隊應當隨之達成的目標前提下,將組織目標和團隊目標轉化為員工個人的績效目標,從而將組織戰略最終轉化為員工的行為,確保組織各項戰略目標的落地。此外,在確保團隊績效目標達成的同時,團隊領導者還需要關注員工個人的職業發展,與他們共同制定切實可行的職業發展目標,並且為他們提供各種職業開發的機會,幫助員工與組織共同成長。事實上,中國大多數企業的績效管理工作之所以流於形式或效果不佳,很大一部分原因在於各級管理人員對組織績效目標和員工職業發展目標的理解存在偏差。第四,團隊成員必須具有充分多樣化且互補的技能。一個團隊僅僅具有共用的價值觀和共同的目標還不夠,如果團隊成員的技能過於單一或同質,或者技能水準不盡如人意,則也很難成為高績效團隊。團隊的整體技能一方面可以通過團隊成員的挑選來進行搭配和組合,另一方面還需要通過進入團隊之後的培養和開發來提升。本書在這部分內容中提到了幾種提高團隊成員技能的非常重要的做法,其中包括對團隊成員的工作提出嚴格要求,向團隊成員傳授必要的工作習慣和工作方法,為團隊成員提供崗位輪換和各種培訓機會,建立雙導師制以及要求團隊成員來擔任培訓講師,等等。這些做法都非常有利於開發團隊成員的工作能力,不僅有利於確保達成高水準的團隊績效,而且能夠為團隊成員個人的成長和職業發展提供積極的幫助。第五,團隊管理要以人性為本。團隊是一個由活生生的人組成的群體,如果不能瞭解人性的本質,不能有效激發人性的光輝,同時遏制人性中潛在的消極甚至醜陋的方面,則團隊很容易土崩瓦解。在這方面,團隊的相關制度設計必須基於正確的人性考慮,通過薪酬、晉升等各種利益來引導團隊成員為團隊整體績效做出貢獻。另一方面,還需要通過廣泛深入的溝通和交流以及良好的團隊文化建設,營造一種團結向上、相互關心的氛圍。在本書中,馬勇總結了如何通過正確的表揚和批評、舉行慶祝活動、組織運動和旅遊以及享用美食等各種方式活躍團隊氣氛、激發團隊活力的方法,很有借鑒意義。除了上述內容,馬勇在本書中談到的其他一些觀點我也非常認同,比如,人力資源管理的相關決策應當盡可能建立在數據的基礎上,從而增強人力資源管理決策的有效性,同時降低人力資源管理決策的風險。事實上,近十年來,以穀歌為代表的一批優秀企業已經將這種循證人力資源管理的新思維轉化到企業的人力資源管理實踐之中,並且為企業帶來了大量的成本節約,同時大大提高了企業的各項人力資本投入帶來的各種貨幣和非貨幣產出。再比如,一些確實無法勝任的管理人員應當儘快從管理崗位上下來,因為這些人不僅浪費了企業的資源,而且耽誤了企業的工作,實際上給企業造成了多方面的損失。對於一位人力資源管理領域的實踐者來說,要把自己多年的管理經驗和感悟整理成文字並非易事,只有那些具備一定的理論修養和大量實踐積累,同時還有一種與人分享的強烈願望和不斷挑戰自我勇氣的人,才能夠完成這樣的工作。感謝馬勇為我們貢獻了這樣一本具有極高實踐價值的實用管理書籍,同時我也向大家隆重推薦此書。壞領導or 好領導曾經,一位離職已久的下屬在QQ 上給我留言:“馬總,過去我在你的手下工作,別的部門同事都說,你不是一個好領導,因為你對我們太嚴格、要求太高。但我不這麼認為,因為我覺得這是對我的一種鍛煉。”看到這兒,我會心一笑,回了一個笑臉給她。一會兒工夫,她接著發了一段話:“現在看來,當年說這些話的人,這幾年來沒有什麼變化,也沒有任何成長。”從她的言語中,我能夠深深地感受到她發自內心的驕傲,因為她比同齡人成長速度更快。回想她在我手下工作的時候,最初只是負責前臺。當年,行政部3 位同事中2 位同時休產假,結果碰上公司辦公室裝修,行政部只剩下前臺還在崗。當我把辦公室裝修專案交給前臺時,她異常詫異,辦公室4000 平方米裝修這麼大的專案,怎麼會交給一個毫無經驗的前臺來負責?我告訴她:“有挑戰才會有成長,每個人都是通過做超出自己‘能力邊界’的事情來提升自我,而且,我還給你配置了一個經驗豐富的工程監理輔助你開展工作,這麼好的一個鍛煉機會,難道你不願意嘗試一下?”就這樣,被我“連蒙帶騙”,她承接下辦公室裝修的專案,在3 個多月的工程期間,除了繼續負責前臺工作以外,她先後涉足了供應商選擇、合同談判、方案設計、軟裝佈置、消防空調安裝、辦公傢俱購置等幾乎裝修中的每個環節,她的手機基本上每天都能被打爆,裝修期間很少晚上9 點前下班。讓我欣喜的是,在規定的時間內,她高質量地完成了辦公室裝修專案,得到公司上下的一致好評。後來,她因為生小孩離開公司,之後重新找工作,到了另外一家公司,立刻被聘為行政部經理。很有意思吧,在一些人心目中的壞領導,在另外一些人心中卻是好領導,也就是說同樣的標準,它既可以是好的,也可以是壞的。那是不是意味著,無法找到一個標準來衡量什麼是好的領導?如果真的要找一種標準來衡量什麼是好的領導,我想這標準只能是一個,那就是幫助團隊成員實現人力資本增值的同時幫助組織資本增值。因為工作的緣故,我接觸了大量的管理者,令人沮喪的是,富有經驗的管理者實在是太少。隨著人力成本的不斷攀升,我發現人力成本已經成為一家企業占大頭的成本,對於服務行業而言更是如此。因此,管理人才的匱乏與能力不足,導致企業只能招聘高價的成熟人才,無法有效培養年輕人才,無力發揮團隊的生產力與效率,這是對一個組織資源的巨大浪費。對於一家企業而言,如何能夠培養出一批合格的管理者,已經成為企業迫在眉睫的任務。市面上有關管理的書籍汗牛充棟,琳琅滿目;要麼是介紹華為、*、微軟等世界500 強大型企業的經驗,一時半會用不上;要麼是高校象牙塔中教授的管理理論,大部分都是遠離實踐;此外,市場上還充斥了大量東拼西湊的編著類書籍,真正從帶領團隊一線管理實踐出發的書籍少之又少。我想對於處於一線的管理者最需要的不是理論而是告訴他們怎樣管理團隊才最有效。因此,本書一切圍繞團隊管理實踐,分為“選人才、建規則、管目標、練才能、聚人心”5 個部分,期望能夠給從事一線管理實踐的讀者,提供最有價值的參考。

 
 
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