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人文社科 社會科學 社會學
 
 
 
 
刺蝟效應:打造高績效團隊的秘訣
 叢書名稱: 曼弗雷德管理文庫
 作  者: (荷)曼弗雷德•凱茨•德•弗里斯
 出版單位: 東方
 出版日期: 2018.01
 進貨日期: 2018/6/5
 ISBN: 9787506096492
 開  本: 32 開    
 定  價: 510
 售  價: 408
  會 員 價 : 374
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編輯推薦:

《刺蝟效應》是一本有關如何打造高績效組織的理論和實踐的傑作,對今天的全球性組織來說,打造高績效組織尤其重要。
本書就團體教練提供了詳細的操作指南,還提供了很多實際案例。對管理者、HR專家和經理人教練師來說,本書是一個很好的資料庫和實踐手冊。


內容簡介:

叔本華講過一個關於刺蝟的寓言。說的是一群刺蝟想要在冬天挨近取暖,但是它們一挨近彼此就會被刺痛,分開又會感到寒冷。反復嘗試之後,刺蝟發現它們必須保持一定的距離,才能既不受傷又感到一點溫暖。在組織環境下,同樣可以看到這種刺蝟的兩難現象。人們應該靠的多近?我們可以敞開多少心懷?多大程度的親密是足夠的?何時需要設置隔離帶?過於開放,我們可能暴露出自己的弱點,在羞愧和犯錯時更易受傷害。這個難解的謎——我們既需要親近又想保持距離——正是人們之所以在組織和團隊中很難順利工作的問題根源。在本書中,曼弗雷德針對這個問題,進行了深刻和詳盡的闡釋,教你如何解開悖論,打造真實活力型組織。


圖書目錄:

前言/ / 001
第一篇 團體和團隊的生命
第1 章 團體如何變成團隊/ / 003
團隊: 什麼? 為何? 如何/ / 005
團隊與需要系統/ / 007
基本要點/ / 009
不良團隊的陰暗面/ / 010
團隊的優點/ / 014
互補/ / 015
情緒維度/ / 017
自我表露/ / 017
目前為止? 我們瞭解到了什麼? / / 020
第2 章 在關係湯奡慦a/ / 021
領導力團體教練: 是門藝術還是技術/ / 027
一次領導力團體教練/ / 029
你聽懂了嗎? 華生醫生? / / 029
團體教練: 一次社會學習經歷/ / 040
第3 章 領導力教練與高績效團隊/ / 046
團隊變遷/ / 047
何時插入領導力教練/ / 049
團體教練: 事半功倍/ / 054
全方位圖: 微觀、中觀、宏觀/ / 057
在組織媕蝟y教練文化/ / 057
第二篇 從心理動力學角度看個體和團體
第4 章 理解團體中的個體/ / 065
什麼是臨床範式/ / 067
臨床範式的前提/ / 068
近看關係模式/ / 072
雙重束縛溝通/ / 073
依戀行為/ / 074
羞恥和愧疚的幽靈/ / 079
情緒傳染/ / 082
鏡像模仿/ / 084
第5 章 團體的秘密生活/ / 088
團體行為線性理論/ / 090
元神話理論: 英雄之旅/ / 094
螺旋角度/ / 097
依賴/ / 100
戰/ 逃/ / 100
配對/ / 101
社會防禦/ / 103
十二怒漢/ / 104
第6 章 深入雲: 團體作為整體/ / 108
集體潛意識和社會潛意識/ / 111
社會潛意識的現實/ / 114
權力分配/ / 117
尋找替罪羊和情緒變化/ / 118
整團動力作為促變力量/ / 119
消極能力/ / 122
盲人摸象/ / 123
第三篇 打造真實活力型組織
第7 章 系統取向的組織變革/ / 127
系統改造觀/ / 128
個人轉變和組織變革的過程/ / 130
個人轉變的過程/ / 135
擔憂/ / 135
對質/ / 136
澄清/ / 137
結晶/ / 139
改變/ / 140
組織變革的過程/ / 140
第8 章 做個有效的促變者/ / 144
看看促變者的世界/ / 146
在團體教練堻迣y過渡空間/ / 147
治療社區/ / 148
玩耍空間/ / 149
安全空間/ / 151
捕夢網/ / 152
溝通: 用第三只耳朵傾聽/ / 152
情緒陰陽/ / 153
阻抗柔道/ / 154
用語言表達/ / 157
大膽對話/ / 158
各種促變力量/ / 161
打倒過去幽靈/ / 165
一些事務性的東西/ / 166
蒙伯格和辛瑟瑞斯的故事/ / 167
第9 章 團體教練之禪/ / 170
自畫像: 打造過渡空間/ / 173
生命敘事: 讓焦點問題浮現出來/ / 174
動物比喻/ / 176
悖論干預/ / 177
動機訪談/ / 181
競爭性承諾/ / 183
禪道/ / 186
確保團體教練不偏航/ / 187
制定行動計畫/ / 188
第10 章 組織干預全方位設計/ / 191
發動大家參與變革/ / 192
組織干預/ / 193
用制度把變化鞏固下來/ / 197
一個應景的案例/ / 198
結語/ / 203
學習和去學習/ / 205
師父和徒弟們/ / 206
附錄 工具/ / 208
1?. 領導原型問卷/ / 208
2?. 人格審計/ / 210
3?. 全球性經理人領導力問卷/ / 213
4?. 內心劇場問卷/ / 216
5?. 組織文化審計/ / 219


章節試讀:

前言
合則立,分則敗。
——伊索(Aesop)

多個蜘蛛網合在一起,足以困住一頭猛獅。
——埃塞俄比亞諺語

社區就像一艘船,其中每個人都該做好掌舵的準備。
——亨利克•易蔔生(Henrik Ibsen)

有一種組織特別好,幾乎人人都渴望為其工作。這種組織最出名的地方是,營造出了一種特殊的企業文化,讓人們快樂而高效地工作。我把這種組織叫做“真實活力型組織(authentizotic organization)”【1】。這種組織有一套元價值觀,這套元價值觀賦予了組織成員以目標感和自主感。另外,在這種組織,人們有勝任感、歸屬感、做主感和幸福感,勝任感指覺得自己能夠做好工作,歸屬感指自己作為組織的一員被組織接納,做主感指能對組織中大大小小的事務發表意見並被組織尊重和採納,幸福感指從工作中獲得樂趣和意義。這樣的組織富有活力,鼓勵玩耍和創造;在這樣的環境工作,人們不僅效率高產出多,而且快樂又自豪。在這種組織,人們喜歡合作,因為他們明白合作比單幹更有趣、更有效。…………
能夠充分發揮想像力和創造力,覺得工作是快樂的
信任上司、同事和下屬,覺得組織就像溫暖的大家庭
能在工作中找到意義,為自己所做的事情而驕傲
真實活力型組織的元價值觀是樂趣、關愛和意義。你工作的組織是這樣的嗎?

我認為,真實活力型文化給組織帶來的一個競爭優勢是,能夠打造高績效團隊。在這個日益複雜的世界,公司只有能把研發、生產、物流、人員管理、市場行銷和客戶服務方面的專業人員聚到一起迅速有效地開發出新的產品或服務並推向市場,才能在激烈競爭中立於不敗之地。教育、公共服務、衛生保健、行政管理等領域的組織,如果所處環境同樣複雜,那就面臨同樣的問題,進而也十分需要員工密切合作。對很多領域的組織來說,團隊合作都能提供競爭優勢,化機會為成功。
既然真實活力型組織讓外部人如此羡慕、讓內部人如此愉悅,那麼為什麼只有如此少的組織稱得上真實活力型組織?為什麼團隊運行不良是如此常見的現象?答案也許部分在於人的本性:我們只能在一定程度上信任彼此,這個程度也許不足以讓我們好好地合作;我們知道合作可以帶來很多精神上和物質上的好處,可是我們很難超越人的本性通過合作實現這些好處。
叔本華的刺蝟
亞瑟•叔本華(Arthur Schopenhauer)的散文集《附錄與補遺》(Parerga und Paralipomena)【2】收錄了一則寓言,描述了刺蝟在冬天面臨的兩難困境。天氣變冷,兩只刺蝟靠在一起取暖。靠得太近,就被對方身上的刺紮著,於是離遠一些。離得太遠,又感到冷,於是靠近一些。…………
叔本華的這則寓言,西格蒙德•弗洛伊德(Sigmund Freud)1921年在散文《團體心理學與自我分析》(Group Psychology and the Analysis of the Ego)【2】中的一個註腳堣犍峔鴗F。他把刺蝟的困境與長期人際關係中“厭惡和敵意的沉澱”聯繫到了一起。在這篇散文中,弗洛伊德還就人類最常見、最自然的一個社會性需要——親密——提了很多沒有答案的問題:我們其實能夠忍受多大程度的親密?我們需要多大程度的親密才能在這個世界存活下去?刺蝟的困境也是人的困境。
所有長期人際關係幾乎都會“沉澱”消極情感,可是,因為壓抑,我們意識不到這些消極情感。正如刺蝟的困境暗示的那樣,人渴望靠近他人,又害怕太過靠近他人。我們可以認為,叔本華的寓言在象徵意義上揭示了人際關係面臨的挑戰。我們註定要像叔本華的刺蝟一樣永遠在痛苦的糾纏與淒涼的孤獨之間掙扎嗎?我們會永遠要麼害怕失去自我要麼害怕孤獨寂寞嗎?
人類因為社會性需要而聚在一起,又經常因為彼此不好相處的地方而相互排斥。我們所有人都既需要又害怕親密,這給我們的存在製造了困境。…………在這個距離,儘管我們只能大致滿足取暖需要,但是我們不大可能受傷害。我們不會紮到別人,別人也不會紮到我們。
“多靠近算過於靠近?我們能對別人多坦誠?”
在團體背景下,人類也會面臨刺蝟的困境。多靠近算過於靠近?我們能對別人多坦誠?我們能透露有關自己的什麼資訊?多親密算足夠親密?什麼時候有必要設置邊界?太過坦誠可能暴露我們的弱點,讓我們容易出現羞愧反應。人們經常覺得很難在團體、團隊埵n好發揮作用,根本原因就是這個困境——既需要靠近彼此又需要保持距離。

在親密-回避軸上,你認為自己處在哪個位置?
你是哪種“刺蝟”?

我喜歡與別人靠得很近 我喜歡與別人離得很遠
你在軸上的位置如何影響你與別人的關係?
反思你的各種人際關係,看看它們分別在這個軸的哪個位置?

團隊合作悖論
“團隊合作是組織有效性的關鍵要素。”
在組織背景下仔細看看,就能看到這個困境在日常的人際互動中微妙地起著強大的作用。團隊合作是組織有效性的關鍵要素。之所以這樣,至少是因為集思廣益、齊心協力有助於組織做成任何事情,從應對暫時的危機到制定長期的戰略。更何況,在當今世界,組織面臨的挑戰越來越複雜,必須通過團隊合作才能應對。然而,我們太容易忽略大多數團隊面臨的一個現實:很難把握成員之間相互連接的鬆緊度,要麼太鬆散造成低效,要麼太緊密造成窒息。
另外,同樣清楚的是,很多組織領導者對團隊懷有矛盾情感。他們當中有太多人不知道如何打造高績效團隊。因為擔心失控,所以他們不願授權;不願授權,他們就繼續逞英雄包攬一切。對很多人來說,團隊代表著麻煩、負擔或者躲不掉的災難。不足為奇的是,這經常成為自我實現預言。儘管很多團隊確實發揮了協同效應、取得了卓越成就,但是也有很多團隊衝突繁多、效率低下、成績平平甚至完不成任務。正如我們很多人絕望地發現的那樣,運行不良的團隊會讓組織付出巨大的代價。

團隊成功
想想你曾經待過的高效團隊和低效團隊。是什麼讓這類團隊成功、讓那類團隊失敗的?分別描述一下高效團隊和低效團隊的情況。
在高效團隊工作是什麼樣:
在低效團隊工作是什麼樣:
比較一下兩份描述,想想高效團隊和低效團隊有什麼區別。

自相矛盾的是:運用團隊,既是因為工作的複雜性又會增加工作的複雜性。團隊要是運行不良,就可能意味著很高的協調成本和很低的生產率增益。某些公司和政府部門把成立團隊、委員會或工作小組當作解決問題的萬能方案——製造開展工作的假像,掩蓋低效無能的事實。這種萬能舉措,最好的情況是沒有造成任何傷害,因為從根本上說它什麼也沒做;最壞的情況是耽誤了問題的解決,因為它這樣裝樣子走過場會妨礙真正的行動。解散運行不良的團隊,也許需要快刀斬亂麻,而快刀斬亂麻可能會造成經濟上和人員上的損失。
事情不像表面那樣簡單
為什麼這麼多團隊未能像預期的那樣產生協同效應、創造卓越成果?答案在於一條固執的信念:人類是理性的生物。很多團隊設計者忘記考慮非理性行為,然而是人就會有非理性行為。儘管團隊之所以創建是為了完成某個具體任務,但是團隊成員五花八門的怪癖和千變萬化的情緒會讓團隊難以好好執行那個具體任務。確實,組織領導層往往存有一定程度的天真。他們未能認識到,團體動力可能讓團隊偏離預定方向,進而讓團隊的實際目標與團隊的表述目標大相徑庭。很多居於領導職位的人,未能理解團隊合作的切實複雜性。他們沒有注意到刺蝟的困境。
團隊設計者需要接受一個事實:在表面的理性下潛藏著很多非理性的心理力量,它們可能破壞團隊的運行。不管多麼非理性,這些心理力量還是可以控制的,如果我們知道如何理順它們的話。在團隊要操心很多事情,除了一些與任務有關的事情外,還要操心權力要怎樣分配、如何與其他成員互動,等等。這些問題不解決,由這些問題引發的焦慮就會慢慢積累下來,變得越來越強烈,直到團隊的領導和支持環境包容不了。這個時候,為了保護自己,團隊成員就會啟動社會防禦。社會防禦可以轉移、緩解甚至消除焦慮,但是也會妨礙具體任務的執行。具體任務執行不力,就會引發更多焦慮,而焦慮會強化社會防禦,如此陷入惡性循環。
“經理人需要認識到,就組建團隊而言,事情不像表面那樣簡單。”
經理人需要認識到,就組建團隊而言,事情不像表面那樣簡單。敏感問題,不管是組織層面的還是人際層面的,往往會放到團隊堸Q論和處理。要想團隊成員在敏感問題面前不做出防禦反應,團隊就需要有恰當的領導和支持環境把焦慮轉化成幹勁。不幸的是,團隊設計者大都不了解心理動力學和系統學,於是常常主要從理性-結構角度看團隊合作。
我認為,僅從理性-結構角度看團隊合作是不全面的,必須承認潛意識動力對行為的影響。太多人把組織當作按照規章制度運行的理性系統,把組織中的人當作趨樂避苦的理性經濟人。但是,不管你喜不喜歡,世界上並沒有純粹基於理性的管理這種東西。理性-結構組織觀沒有兌現它承諾過的好處,只是製造了混亂和痛苦。潛意識動力和有意識動力都是組織生活的內在部分,組織設計者都應加以關注。他們需要熟悉心理動力學語言,儘管這會讓那些管理學或經濟學出身的組織設計者不舒服、不自在。
要想營造並維護有利於團隊合作的工作環境,必須既關注組織中的結構性因素又關注組織中的人性因素。從結構性因素入手,營造維護的是硬環境;硬環境對團隊合作非常必要,但並不充分。還要營造並維護軟環境,也就是組織領導者還必須通過言傳身教營造真實活力型文化。真實活力型文化允許組織成員不受彙報關係的限制、不用擔心打擊報復進行坦率的、禮貌的、尊重的對話。真實活力型文化意味著建立並鞏固一套核心價值觀:信任、承諾、熱情、快樂。這可能是項十分艱巨的挑戰,需要整個組織做到開放透明,需要組織中的人願意轉變心態,從“以己為先”變成“以團隊為先”。在今天這個多變而複雜的世界,誰理解了人類行為和人際關係的多層面性、掌握了打造高績效團隊的秘訣,誰就能成為第一。所以,我們沒有多少選擇,只能去迎接這項挑戰。
領導力團體教練與打造真實活力型組織
問題在於,組織及其領導者如何營造真實活力型文化?一個可能的答案是,通過領導力教練。這類干預最常以一對一的形式出現,也就是一個教練師對一個來訪者。

 
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