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商業經濟 經濟理論
 
 
 
 
數據之巔:大數據革命•歷史•現實與未來(第2版)
 作  者: 塗子沛
 出版單位: 中信
 出版日期: 2019.01
 進貨日期: 2019/4/24
 ISBN: 9787508697109
 開  本: 16 開    
 定  價: 660
 售  價: 528
  會 員 價: 484
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編輯推薦:

1. 《資料之巔》作者開中國大資料之先河,和其首部著作相比,《資料之巔》內容更加豐富,觀點更加震撼,堪稱作者集大成之作。《資料之巔》將再次掀起全民閱讀大資料的熱潮。
2. 作者塗子沛是大資料先鋒思想家、阿裡巴巴集團前副總裁、《大資料》《數文明》的作者。他是中國資料文化的首倡者,提出了把科技符號變成文化符號的理念,宣導資料治國的理論。
3. 資料,是科學的生機和命脈;資料之巔,將帶你進入科學的殿堂,開啟未來的思索。記住,我們要用資料來說話,用科學來思考。
4. 中國工程院院士李國傑、招商銀行前行長馬蔚華、中信銀行前行長朱小黃、中國寬頻資本基金董事長田溯甯、馭勢科技創始人吳甘沙連袂推薦;史學家許倬雲、神州數碼控股有限公司董事局主席郭為傾情解讀。
5. 《資料之巔》案例豐富、生動,讀起來趣味盎然,又不失科學的風采和素養。


內容簡介:

資料,自古就有,人口普查、農業統計、軍事戰爭、政治計算……資料雖小,卻有助於治國安邦。美國之所以繁榮鼎盛,資料文化根基牢不可破概是主因之一。
資訊爆炸、互聯互通、智慧城市時代,大資料,更以排山倒海之勢席捲全球,政府施政、企業掘金,大眾要公平與正義,大資料被賦予了新的歷史使命。
在《數據之巔:大資料革命,歷史、現實與未來》這本書中,從小資料時代到大資料的崛起,作者以宏大的歷史觀、文化觀、大資料觀,給我們描繪了一幅資料科學、智慧文化的全景圖。全書從美國建國之基講起,通過闡述初數時代、內戰時代、鍍金時代、進步時代、抽樣時代、大資料時代的特徵,系統梳理了美國資料文化的形成,闡述了其資料治國之道,論述了中國資料文化的薄弱之處,展望了未來資料世界的遠景。
“尊重事實,用資料說話”,“推崇知識和理性,用資料創新”,作者不僅意在傳承黃仁宇“數目字管理”的薪火,還試圖把資料這個科技符號在中國轉變為文化符號,形成一種文化話語體系。大資料正在撬動中國的制度創新、科技創新。閱讀此書,歷史與現實相互融合,知識與激情相互交織,思想與觀念相互碰撞,未來與前景必定豁然開朗。


作者簡介:

江西吉安人,大數據先鋒思想家。曾在美國學習、工作多年,2014年從矽谷回國,出任阿裡巴巴集團副總裁。從2017年起先後創建塗子沛諮詢、數文明科技。同時擔任伊斯佳股份(智慧製造)董事、人民網獨立董事。


圖書目錄:

第六章?開放時代:內開放的歷程
內開放1.0 :數據承載知情權 //249
內開放2.0 :用資料制衡 //251
悲劇現場的第一個問題:普查局的資料之痛 //261
LEHD專案:開放資料的使用權 //267
內開放3.0:用資料推動創新 //283
2012年:來自中國的組織創新 //291

第七章?大資料時代:通往計算型的智慧社會
世上本沒有數:正解大資料 //297
改變世界的三股力量:大資料的成因 //301
有資料,還要有計算:計算型社會的興起 //315
普適計算:即將到來的超級資料爆炸 //323
資料和計算:第三次工業革命的CPU //327
資料之巔:通向智慧型社會的挑戰 //336

第八章?智慧城市:正在拍打世界的浪潮
西方和東方:聰明和智慧 //354
目標鎖定“城市平臺”:神州數碼對話錄 //360
眾包、眾智和眾創:讓大眾解決大眾的問題 //368
雲、隱私和未來:中國和美國的不同挑戰 //378

結語?把握後發優勢:把科技符號變成文化符號 //391
後記?蝴蝶振翅 //397
編後記? //403
索引? //407


章節試讀:

旋轉品質的飛輪:日本崛起

“二戰”後的日本一片廢墟,由於戰敗,日本甚至一度失去了主權國家的地位:在1945—1952年,整個日本的最高治理權由美國軍隊接管。但出人意料的是,日本很快就擺脫了軍事失敗的困境,僅僅在15年之後的1960年,日本就超越了聯邦德國,一躍成為全球第二大經濟體。
日本的浴火重生是世界經濟史上的奇跡。1894年,美國超越英國,成為全球第一大經濟體,這對很多人來說,很容易理解、接受,畢竟就國土面積、自然資源而言,美國本身就是“龐然大物”,但日本,這個面積不到美國5%的彈丸之地,“二戰”之後一片廢墟,何以在極短的時間內崛起為世界經濟舞臺上的巨人並和美國並駕齊驅?
今天回頭看,日本的秘密其實沒有其他,就是承認自己的不足,誠意地向西方國家學習,不斷引進、不斷消化、不斷建設,最終在器物、制度、文化三個方面都和西方文明接軌,成為先進文明的一部分。
在這個過程中,日本也從美國獲得了極大的幫助。盟軍總司令麥克亞瑟(Douglas MacArthur)接管日本之後,對日本的政治、經濟和文化領域進行了大刀闊斧的改革。他在三年之內,就幫助日本制定了新的憲法,完成了三權分立的政治體制改造,把日本從一個專制國家轉變為一個民主國家,並實現了新聞自由、婦女平權、教育普及等社會改革,其速度和效果也向後世證明,一個國家完全可能在短時間內脫胎換骨。
麥克亞瑟的改革,為日本打造了一個文明的政治制度,但直到戴明出現,日本才找到其經濟起飛的“教父”,而其中的機緣,竟然又是人口普查。
1947年,在麥克亞瑟的邀請下,戴明搭乘軍用飛機抵達日本。戴明的主要任務,就是利用抽樣的技術,幫助日本開展戰後的第一次人口普查,通過普查對戰爭給日本社會造成的破壞程度進行評估,為其經濟規劃提供資料支援,例如每年應該營建多少新房屋來滿足人們的需要、每個地區的公共資源又該如何根據人口數量進行配置等。
戴明並不懂日語,但普查給他提供了大量在各地走訪的機會。他發現,戰爭給日本造成了嚴重的破壞,物資匱乏、糧食緊張,大部分人都填不飽肚子,但整個日本社會異常鎮靜,到處乾淨整潔。這種強烈的對比給戴明留下了極為深刻的印象,令他對日本民族刮目相看。戴明在日記中寫道:“雖然整個日本都在饑餓中掙扎,但日本人仍然樂觀、開心,到處都很乾淨,他們期待著新一天的來臨。”
因為對日本文化的尊敬,戴明結識了不少日本朋友,也被日本統計協會聘為首位外籍榮譽會員。但這次旅程只是一個序幕,就像他在美國的職業生涯一樣,意外還將發生,主題還要轉換。
隨著經濟建設的鋪開,日本的工商界認識到,日本的糧食不能自給,若能擴大工業出口,就可以用外匯換取糧食,而要擴大出口,唯有改善產品品質、增強競爭力,但日本商品在國際上恰恰以“山寨”“低劣”而聞名。於是,在麥克亞瑟的支持下,日本的通信設備製造行業召開了第一次高級管理人員會議,探討如何提高產品品質。在這次會議上,美國電話行業的經驗被作為重點進行了介紹,自然,休哈特的書、戴明的名字又被提及。
就這樣,1950年6月,戴明又收到日本科學與工程聯盟(JUSE,以下簡稱“日工盟”)的邀請,這次,他作為日本的老朋友、品質管制專家,搭乘軍用飛機再次飛赴日本。
日工盟是在“二戰”期間由日本的科技工作者、工程師組建的一個社會團體,其目標是?明國家進行經濟重建,但在邀請戴明加入之前,這個組織和其他大多數社會團體一樣,成員聚在一起,無非就是聚會、清談、吃飯,對於如何開展戰後重建,根本拿不出具體的方法和明確的意見。
戴明給他們帶來了一整套運用統計提高產品品質的方法。1950年6月16日,戴明在東京大學舉辦了第一個講座。雖然天氣炎熱,也沒有空調,但當時座無虛席,過道上也站滿了聽眾,一個教室裡擠了500多人,其中有教授、政府官員,也有企業的工程師和管理人員。一堂課下來,戴明滿頭大汗,但其視線所及之處,聽眾的臉上都是專注的眼神、推崇的表情。戴明後來回憶說,在日本,他見到了最好的、最認真的學生。
在日工盟的安排下,戴明從南到北在日本巡講。但戴明沒有忘記他在美國的經驗,他知道,如果要改變日本,就必須從日本的最高管理層入手,只有這樣,品質管制體系才能真正紮根,而不是曇花一現。他向日工盟的主席石川一郎提出,他希望見到日本企業的最高管理層,而不僅僅是一線的工程師。巧的是,石川一郎除了擔任日工盟主席,還在當時日本最大的商業組織“日本經濟團體聯合會”(Nihon Keidanren)任職。
1950年7月13日,在他的安排下,戴明見到了日本的21位行業巨頭,戴明和他們一起坐榻榻米、喝清酒、看藝伎表演。這21位行業巨頭管理著日本近80%的財富。在晚餐會上,戴明直接告訴他們:“日本可以用高品質的產品換回糧食,這種做法並不少見,美國的芝加哥是這樣,瑞士、英國也是這樣!”戴明繼而向他們承諾說:“如果按照我宣導的原則去做,你們就可以生產出高品質的產品。5年內,日本的產品將佔領整個國際市場。”
5年?!
當時晚餐會上所有的人都認為這匪夷所思,不僅這21人,當時整個日本工商界都認為,其產品要和歐美的產品相提並論簡直是癡人說夢。但戴明反復告訴他們,只要掌握方法,從上到下嚴格落實,日本產品就能迅速洗刷過去糟糕的名聲。多年後,不少人問戴明為什麼對日本這麼有信心。戴明解釋說,他親眼看到日本人對新知識非常渴求,對工作非常投入,管理層也積極上進、恪守職責,而且願意拿出信心推廣、普及其品質控制理論。
這次晚餐成為日本工商界的轉捩點。這年夏天,戴明和日本企業的最高管理層頻頻會面,向他們講述如何在企業中建立完整的品質管制體系。這些企業家回去之後,又層層召開會議,商討如何落實。為了在全國推廣,1950年底,日工盟又把戴明的講義編成了一本小冊子,配發全國的企業和工廠。這也給戴明帶來了一筆收入,但他隨後將其全部捐給了日工盟。日工盟最終投桃報李,用這筆錢設立了“戴明品質獎”,從1951年開始,每年評選並頒發給那些成功應用統計方法改善產品品質的機構和個人。
15年後,全世界都目睹了日本開創的經濟奇跡,研究者問的更多的是,戴明是一名遠渡重洋的外國人,日本人為什麼會對他言聽計從?
最直接的原因是,日本的工商界確實在試圖破壁,他們迫切希望改善“日本製造”的不良形象,擴大產品出口,打進國際市場。同時,由於在“二戰”中慘敗,日本人的自尊心受到極大打擊,整個社會士氣低落,而戴明作為一名外國人,對日本人表現出了極大的尊重,對日本文化表現出了濃厚興趣,對他們百般鼓勵,日本人感受到了溫暖、看到了希望。
當然,日本對戴明的信奉,還有更深刻的心理基礎和歷史原因。這就是其明治維新以來“脫亞入歐”的目標和夢想。明治維新,是在1860—1890年日本發生的一場改革運動。這場運動主張不僅要學習歐美的技術,開啟工業化的浪潮,還要在文化上放棄儒家思想的主導地位,推行多元和開放,建立新的政府體系,以求進入強國之林。1885年,日本的思想家、教育家福澤諭吉在《時事新報》上發表了《脫亞論》一文。這篇文章在日本引起了極大的反響,獲得了朝野的共識,從此成為日本努力的航標和方向。經過了明治維新的種種變革,日本逐漸成為亞洲第一強國。20世紀30年代,日本發動了侵華戰爭,其部隊所向披靡,中國則無力抵抗,大片國土淪陷。1941年,日本發動了珍珠港襲擊之後,美國正式參加“二戰”,導致了日本最後徹底失敗,特別是1945年美國在廣島引爆了第一顆原子彈,更讓日本人深刻地體認到西方現代文明的先進和強大。因此,“二戰”之後麥克亞瑟對日本的改造,幾乎得到了全體日本人的支持和配合。
在這種背景之下,戴明出現,加上其友善的態度,日本的工商界於是心悅誠服地把他當作“先知”對待,全心全意地貫徹他的主張。
戴明的成功,還有另外一個重要的原因,即戴明的主張契合了日本文化注重細節的特點。
戴明認為,85%以上的品質問題源於管理不當,而生產過程中之所以產生品質偏差(或者叫變異),原因可以分為兩種:一是特殊原因,二是共同原因。特殊原因源於某一特定人員、機器或者特定環境的影響,本質上是局部的,一旦一線生產人員採取合適的行動,就可消除;而共同原因源於制度的缺失或整個系統的不精確,要由管理人員採取行動才可能縮小和糾正過來。
要控制品質,首先要確定每次偏差產生的原因,這就必須在生產過程中收集資料。例如,“50%羊毛”的毛毯是指在它的材料中,必須含有50%的羊毛,但每次生產出來的成品都會有偏差,即使是在同一張毛毯上隨機剪下10個直徑為一釐米的圓形,交給化學師檢驗,10個檢驗結果可能是50.1%、48.3%、51.2%、49.9%……很可能沒有一塊毛毯的羊毛含量為準確的“50%”,但偏差為什麼產生?每次是大是小?究竟是特殊原因還是共同原因造成的?一旦有了資料,管理人員就可以對此進行研究和分析,而研究的方法,戴明主張用圖表來進行。
其中最重要的圖表,就是偏差控制圖和魚骨圖。戴明認為,無論是企業的管理者還是生產者,都要學會製作這兩類圖。偏差控制圖為每個偏差定義了一個變化的上限和下限,一旦波動超出了這個限度,就說明可能發生了特殊原因。特殊原因應當首先消除,但這還不夠,戴明認為,真正的品質控制,不僅要使偏差落在規定的範圍之內,還要讓偏差波動的範圍越小越好,即在生產過程中也要全力消減共同原因,達到“穩定的一致性”。他認為,追不追求這種一致性,正是後來日本成功、美國失敗的原因:美國的生產僅僅是簡單地追求“符合規格”,而沒有注重一致性,而日本產品之所以優質,就在於其不斷縮小偏差的範圍,提高一致性。發現了偏差,確定了偏差發生的類型,再接下來,就要對產生偏差的原因進行因果關係分析,而分析的工具,就是魚骨圖。
需要指出的是,魚骨圖的正式提出者,是日本的學者石川馨(Kaoru Ishikawa)。石川馨是日工盟主席石川一郎的兒子,在戴明訪日期間,他擔任過戴明的翻譯。因為戴明的來訪,他開始研究品質管制,後來在戴明理論的基礎之上,提出了全面品質控制理論,成為日本本土的品質管制大師。他提出的魚骨圖不僅得到了戴明的肯定,而且從20世紀60年代起,也在全世界的企業管理領域風行。
1950年之後,戴明先後在1951年、1952年、1955年和1956年前往日本,為日本的品質管制提供諮詢和指導。日工盟也全面發揮了自己的組織協調功能,堅持在全國開展培訓,普及戴明的方法和理論。在1950—1970年,日工盟一共培訓了14700名工程師和上萬名管理人員。
於是,資料和圖表就像花朵一樣,開始在日本的企業、工廠和車間的各個角落“綻放”。很快,戴明的方法就初見成效,各條戰線捷報頻傳,日本的產品也開始在國際上嶄露頭角:
1951年1月,日本古河電力公司報告:其絕緣電纜的返工率下降了10%,利潤隨之提高。
1951年7月,《倫敦快報》(London Express)頭版頭條報導稱:“日本尼龍大量來襲、品質優良。”
1952年,田邊藥業公司報告:通過強化品質控制,其氨基酸產量提高了三倍。
1952年,富士鋼鐵公司宣佈生產一噸鋼鐵所需要的材料下降了29%。
……
除了應用統計方法進行品質控制,戴明還將抽樣技術和蓋洛普發明的消費者市場調查方法引入日本。1950年之後,日本的企業開始派出代表,走街串巷進行問卷調查,根據消費者的觀點和意見,打造市場最需要的產品。日工盟也成立了抽樣委員會,對工廠和企業進行指導。在其指導下,1955年,日本的八幡鋼鐵公司就取得了一個突出成果。
作為一家鋼鐵公司,八幡鋼鐵公司的原始礦砂主要經船運抵達碼頭。該公司必須首先檢測礦砂的含鐵量,確定其等級,然後給供應商付錢。當時公司的做法是,在船上隨機挖幾鏟作為樣本進行檢驗,而這幾鏟,一般都來自礦砂的最表層,這自然不科學。在日工盟抽樣委員會的指導下,八幡鋼鐵公司設計了一套新的抽樣方法:當輸送帶把礦砂由船上卸下傳送到倉庫時,隨機停止傳送、抽取樣品進行檢測。這樣一來,整船的每一粒礦砂都有可能被選為樣本。
使用新的抽樣方法之後,八幡鋼鐵公司發現,來自各地的原材料的含鐵量都有不同程度的下降,因此各種進貨管道的成本分別下降了2%~10%。八幡鋼鐵公司發明的這個抽樣方法,經過不斷改進,後來成為大宗物資抽樣的國際標準。
到1954年,日本的產品已經開始大舉進攻國際市場。事實上,從“山寨”“低劣”到“優質”的改變,日本只用了4年,比戴明當初預料的5年還快了1年。
1960年,日本天皇授予戴明二等珍寶勳章,這是外國人在日本能夠獲得的最高榮譽。日本時任首相岸信介親自將獎章別到了戴明的胸前,並在頒獎詞中說,日本人民認為,日本的答錄機、收音機、照相機、望遠鏡、縫紉機等一系列產品在國際市場上取得的成功都要歸功於戴明,日本工業的重生和崛起,就是因為貫徹了戴明的學說和理論。
應該說,戴明、休哈特等一批美國學者,是品質管制領域的開拓者。戴明在日本點燃了薪火,啟動了品質管制的飛輪。這台飛輪一旦開始旋轉,日本人不僅再也沒有讓它停下來,而且讓它轉得又快又好。20世紀60年代,針對如何在生產過程中收集資料、整理資料和解釋資料,日本學者提出了系統的“品質管制七大手法”,這些手法主要包括核查表、資料分層法、控制圖、魚骨圖、柏拉圖、長條圖和散佈圖,每一種手法都不需要高深的計算,普通的管理人員也能學會;到20世紀70年代,日本人又總結出“品質管制七大新工具”,其中包括樹圖、矩陣圖、親和圖等,這些理論和工具都成為世界品質管制史上的經典和寶藏。到這個時候,世界品質管制的前沿和中心,已經毫無疑問地轉移到了日本。
1965年,戴明第7次訪問日本,參加了第15屆戴明獎的頒獎典禮,並受到了日本天皇裕仁的接見。這一年,日本最大的汽車製造商豐田公司獲得了戴明獎。
這個時候,美國大眾幾乎都沒有聽過豐田這一品牌,他們做夢也沒想到,僅僅10年之後,這個來自日本的品牌就成為美國汽車市場的攪局者,並成功擊敗所有的美國對手、橫掃美國市場,摘取了世界汽車生產品質第一、數量第一的雙重桂冠。
旋轉品質的飛輪:日本崛起

“二戰”後的日本一片廢墟,由於戰敗,日本甚至一度失去了主權國家的地位:在1945—1952年,整個日本的最高治理權由美國軍隊接管。但出人意料的是,日本很快就擺脫了軍事失敗的困境,僅僅在15年之後的1960年,日本就超越了聯邦德國,一躍成為全球第二大經濟體。
日本的浴火重生是世界經濟史上的奇跡。1894年,美國超越英國,成為全球第一大經濟體,這對很多人來說,很容易理解、接受,畢竟就國土面積、自然資源而言,美國本身就是“龐然大物”,但日本,這個面積不到美國5%的彈丸之地,“二戰”之後一片廢墟,何以在極短的時間內崛起為世界經濟舞臺上的巨人並和美國並駕齊驅?
今天回頭看,日本的秘密其實沒有其他,就是承認自己的不足,誠意地向西方國家學習,不斷引進、不斷消化、不斷建設,最終在器物、制度、文化三個方面都和西方文明接軌,成為先進文明的一部分。
在這個過程中,日本也從美國獲得了極大的幫助。盟軍總司令麥克亞瑟(Douglas MacArthur)接管日本之後,對日本的政治、經濟和文化領域進行了大刀闊斧的改革。他在三年之內,就幫助日本制定了新的憲法,完成了三權分立的政治體制改造,把日本從一個專制國家轉變為一個民主國家,並實現了新聞自由、婦女平權、教育普及等社會改革,其速度和效果也向後世證明,一個國家完全可能在短時間內脫胎換骨。
麥克亞瑟的改革,為日本打造了一個文明的政治制度,但直到戴明出現,日本才找到其經濟起飛的“教父”,而其中的機緣,竟然又是人口普查。
1947年,在麥克亞瑟的邀請下,戴明搭乘軍用飛機抵達日本。戴明的主要任務,就是利用抽樣的技術,幫助日本開展戰後的第一次人口普查,通過普查對戰爭給日本社會造成的破壞程度進行評估,為其經濟規劃提供資料支援,例如每年應該營建多少新房屋來滿足人們的需要、每個地區的公共資源又該如何根據人口數量進行配置等。
戴明並不懂日語,但普查給他提供了大量在各地走訪的機會。他發現,戰爭給日本造成了嚴重的破壞,物資匱乏、糧食緊張,大部分人都填不飽肚子,但整個日本社會異常鎮靜,到處乾淨整潔。這種強烈的對比給戴明留下了極為深刻的印象,令他對日本民族刮目相看。戴明在日記中寫道:“雖然整個日本都在饑餓中掙扎,但日本人仍然樂觀、開心,到處都很乾淨,他們期待著新一天的來臨。”
因為對日本文化的尊敬,戴明結識了不少日本朋友,也被日本統計協會聘為首位外籍榮譽會員。但這次旅程只是一個序幕,就像他在美國的職業生涯一樣,意外還將發生,主題還要轉換。
隨著經濟建設的鋪開,日本的工商界認識到,日本的糧食不能自給,若能擴大工業出口,就可以用外匯換取糧食,而要擴大出口,唯有改善產品品質、增強競爭力,但日本商品在國際上恰恰以“山寨”“低劣”而聞名。於是,在麥克亞瑟的支持下,日本的通信設備製造行業召開了第一次高級管理人員會議,探討如何提高產品品質。在這次會議上,美國電話行業的經驗被作為重點進行了介紹,自然,休哈特的書、戴明的名字又被提及。
就這樣,1950年6月,戴明又收到日本科學與工程聯盟(JUSE,以下簡稱“日工盟”)的邀請,這次,他作為日本的老朋友、品質管制專家,搭乘軍用飛機再次飛赴日本。
日工盟是在“二戰”期間由日本的科技工作者、工程師組建的一個社會團體,其目標是?明國家進行經濟重建,但在邀請戴明加入之前,這個組織和其他大多數社會團體一樣,成員聚在一起,無非就是聚會、清談、吃飯,對於如何開展戰後重建,根本拿不出具體的方法和明確的意見。
戴明給他們帶來了一整套運用統計提高產品品質的方法。1950年6月16日,戴明在東京大學舉辦了第一個講座。雖然天氣炎熱,也沒有空調,但當時座無虛席,過道上也站滿了聽眾,一個教室裡擠了500多人,其中有教授、政府官員,也有企業的工程師和管理人員。一堂課下來,戴明滿頭大汗,但其視線所及之處,聽眾的臉上都是專注的眼神、推崇的表情。戴明後來回憶說,在日本,他見到了最好的、最認真的學生。
在日工盟的安排下,戴明從南到北在日本巡講。但戴明沒有忘記他在美國的經驗,他知道,如果要改變日本,就必須從日本的最高管理層入手,只有這樣,品質管制體系才能真正紮根,而不是曇花一現。他向日工盟的主席石川一郎提出,他希望見到日本企業的最高管理層,而不僅僅是一線的工程師。巧的是,石川一郎除了擔任日工盟主席,還在當時日本最大的商業組織“日本經濟團體聯合會”(Nihon Keidanren)任職。
1950年7月13日,在他的安排下,戴明見到了日本的21位行業巨頭,戴明和他們一起坐榻榻米、喝清酒、看藝伎表演。這21位行業巨頭管理著日本近80%的財富。在晚餐會上,戴明直接告訴他們:“日本可以用高品質的產品換回糧食,這種做法並不少見,美國的芝加哥是這樣,瑞士、英國也是這樣!”戴明繼而向他們承諾說:“如果按照我宣導的原則去做,你們就可以生產出高品質的產品。5年內,日本的產品將佔領整個國際市場。”
5年?!
當時晚餐會上所有的人都認為這匪夷所思,不僅這21人,當時整個日本工商界都認為,其產品要和歐美的產品相提並論簡直是癡人說夢。但戴明反復告訴他們,只要掌握方法,從上到下嚴格落實,日本產品就能迅速洗刷過去糟糕的名聲。多年後,不少人問戴明為什麼對日本這麼有信心。戴明解釋說,他親眼看到日本人對新知識非常渴求,對工作非常投入,管理層也積極上進、恪守職責,而且願意拿出信心推廣、普及其品質控制理論。
這次晚餐成為日本工商界的轉捩點。這年夏天,戴明和日本企業的最高管理層頻頻會面,向他們講述如何在企業中建立完整的品質管制體系。這些企業家回去之後,又層層召開會議,商討如何落實。為了在全國推廣,1950年底,日工盟又把戴明的講義編成了一本小冊子,配發全國的企業和工廠。這也給戴明帶來了一筆收入,但他隨後將其全部捐給了日工盟。日工盟最終投桃報李,用這筆錢設立了“戴明品質獎”,從1951年開始,每年評選並頒發給那些成功應用統計方法改善產品品質的機構和個人。
15年後,全世界都目睹了日本開創的經濟奇跡,研究者問的更多的是,戴明是一名遠渡重洋的外國人,日本人為什麼會對他言聽計從?
最直接的原因是,日本的工商界確實在試圖破壁,他們迫切希望改善“日本製造”的不良形象,擴大產品出口,打進國際市場。同時,由於在“二戰”中慘敗,日本人的自尊心受到極大打擊,整個社會士氣低落,而戴明作為一名外國人,對日本人表現出了極大的尊重,對日本文化表現出了濃厚興趣,對他們百般鼓勵,日本人感受到了溫暖、看到了希望。
當然,日本對戴明的信奉,還有更深刻的心理基礎和歷史原因。這就是其明治維新以來“脫亞入歐”的目標和夢想。明治維新,是在1860—1890年日本發生的一場改革運動。這場運動主張不僅要學習歐美的技術,開啟工業化的浪潮,還要在文化上放棄儒家思想的主導地位,推行多元和開放,建立新的政府體系,以求進入強國之林。1885年,日本的思想家、教育家福澤諭吉在《時事新報》上發表了《脫亞論》一文。這篇文章在日本引起了極大的反響,獲得了朝野的共識,從此成為日本努力的航標和方向。經過了明治維新的種種變革,日本逐漸成為亞洲第一強國。20世紀30年代,日本發動了侵華戰爭,其部隊所向披靡,中國則無力抵抗,大片國土淪陷。1941年,日本發動了珍珠港襲擊之後,美國正式參加“二戰”,導致了日本最後徹底失敗,特別是1945年美國在廣島引爆了第一顆原子彈,更讓日本人深刻地體認到西方現代文明的先進和強大。因此,“二戰”之後麥克亞瑟對日本的改造,幾乎得到了全體日本人的支持和配合。
在這種背景之下,戴明出現,加上其友善的態度,日本的工商界於是心悅誠服地把他當作“先知”對待,全心全意地貫徹他的主張。
戴明的成功,還有另外一個重要的原因,即戴明的主張契合了日本文化注重細節的特點。
戴明認為,85%以上的品質問題源於管理不當,而生產過程中之所以產生品質偏差(或者叫變異),原因可以分為兩種:一是特殊原因,二是共同原因。特殊原因源於某一特定人員、機器或者特定環境的影響,本質上是局部的,一旦一線生產人員採取合適的行動,就可消除;而共同原因源於制度的缺失或整個系統的不精確,要由管理人員採取行動才可能縮小和糾正過來。
要控制品質,首先要確定每次偏差產生的原因,這就必須在生產過程中收集資料。例如,“50%羊毛”的毛毯是指在它的材料中,必須含有50%的羊毛,但每次生產出來的成品都會有偏差,即使是在同一張毛毯上隨機剪下10個直徑為一釐米的圓形,交給化學師檢驗,10個檢驗結果可能是50.1%、48.3%、51.2%、49.9%……很可能沒有一塊毛毯的羊毛含量為準確的“50%”,但偏差為什麼產生?每次是大是小?究竟是特殊原因還是共同原因造成的?一旦有了資料,管理人員就可以對此進行研究和分析,而研究的方法,戴明主張用圖表來進行。
其中最重要的圖表,就是偏差控制圖和魚骨圖。戴明認為,無論是企業的管理者還是生產者,都要學會製作這兩類圖。偏差控制圖為每個偏差定義了一個變化的上限和下限,一旦波動超出了這個限度,就說明可能發生了特殊原因。特殊原因應當首先消除,但這還不夠,戴明認為,真正的品質控制,不僅要使偏差落在規定的範圍之內,還要讓偏差波動的範圍越小越好,即在生產過程中也要全力消減共同原因,達到“穩定的一致性”。他認為,追不追求這種一致性,正是後來日本成功、美國失敗的原因:美國的生產僅僅是簡單地追求“符合規格”,而沒有注重一致性,而日本產品之所以優質,就在於其不斷縮小偏差的範圍,提高一致性。發現了偏差,確定了偏差發生的類型,再接下來,就要對產生偏差的原因進行因果關係分析,而分析的工具,就是魚骨圖。
需要指出的是,魚骨圖的正式提出者,是日本的學者石川馨(Kaoru Ishikawa)。石川馨是日工盟主席石川一郎的兒子,在戴明訪日期間,他擔任過戴明的翻譯。因為戴明的來訪,他開始研究品質管制,後來在戴明理論的基礎之上,提出了全面品質控制理論,成為日本本土的品質管制大師。他提出的魚骨圖不僅得到了戴明的肯定,而且從20世紀60年代起,也在全世界的企業管理領域風行。
1950年之後,戴明先後在1951年、1952年、1955年和1956年前往日本,為日本的品質管制提供諮詢和指導。日工盟也全面發揮了自己的組織協調功能,堅持在全國開展培訓,普及戴明的方法和理論。在1950—1970年,日工盟一共培訓了14700名工程師和上萬名管理人員。
於是,資料和圖表就像花朵一樣,開始在日本的企業、工廠和車間的各個角落“綻放”。很快,戴明的方法就初見成效,各條戰線捷報頻傳,日本的產品也開始在國際上嶄露頭角:
1951年1月,日本古河電力公司報告:其絕緣電纜的返工率下降了10%,利潤隨之提高。
1951年7月,《倫敦快報》(London Express)頭版頭條報導稱:“日本尼龍大量來襲、品質優良。”
1952年,田邊藥業公司報告:通過強化品質控制,其氨基酸產量提高了三倍。
1952年,富士鋼鐵公司宣佈生產一噸鋼鐵所需要的材料下降了29%。
……
除了應用統計方法進行品質控制,戴明還將抽樣技術和蓋洛普發明的消費者市場調查方法引入日本。1950年之後,日本的企業開始派出代表,走街串巷進行問卷調查,根據消費者的觀點和意見,打造市場最需要的產品。日工盟也成立了抽樣委員會,對工廠和企業進行指導。在其指導下,1955年,日本的八幡鋼鐵公司就取得了一個突出成果。
作為一家鋼鐵公司,八幡鋼鐵公司的原始礦砂主要經船運抵達碼頭。該公司必須首先檢測礦砂的含鐵量,確定其等級,然後給供應商付錢。當時公司的做法是,在船上隨機挖幾鏟作為樣本進行檢驗,而這幾鏟,一般都來自礦砂的最表層,這自然不科學。在日工盟抽樣委員會的指導下,八幡鋼鐵公司設計了一套新的抽樣方法:當輸送帶把礦砂由船上卸下傳送到倉庫時,隨機停止傳送、抽取樣品進行檢測。這樣一來,整船的每一粒礦砂都有可能被選為樣本。
使用新的抽樣方法之後,八幡鋼鐵公司發現,來自各地的原材料的含鐵量都有不同程度的下降,因此各種進貨管道的成本分別下降了2%~10%。八幡鋼鐵公司發明的這個抽樣方法,經過不斷改進,後來成為大宗物資抽樣的國際標準。
到1954年,日本的產品已經開始大舉進攻國際市場。事實上,從“山寨”“低劣”到“優質”的改變,日本只用了4年,比戴明當初預料的5年還快了1年。
1960年,日本天皇授予戴明二等珍寶勳章,這是外國人在日本能夠獲得的最高榮譽。日本時任首相岸信介親自將獎章別到了戴明的胸前,並在頒獎詞中說,日本人民認為,日本的答錄機、收音機、照相機、望遠鏡、縫紉機等一系列產品在國際市場上取得的成功都要歸功於戴明,日本工業的重生和崛起,就是因為貫徹了戴明的學說和理論。
應該說,戴明、休哈特等一批美國學者,是品質管制領域的開拓者。戴明在日本點燃了薪火,啟動了品質管制的飛輪。這台飛輪一旦開始旋轉,日本人不僅再也沒有讓它停下來,而且讓它轉得又快又好。20世紀60年代,針對如何在生產過程中收集資料、整理資料和解釋資料,日本學者提出了系統的“品質管制七大手法”,這些手法主要包括核查表、資料分層法、控制圖、魚骨圖、柏拉圖、長條圖和散佈圖,每一種手法都不需要高深的計算,普通的管理人員也能學會;到20世紀70年代,日本人又總結出“品質管制七大新工具”,其中包括樹圖、矩陣圖、親和圖等,這些理論和工具都成為世界品質管制史上的經典和寶藏。到這個時候,世界品質管制的前沿和中心,已經毫無疑問地轉移到了日本。
1965年,戴明第7次訪問日本,參加了第15屆戴明獎的頒獎典禮,並受到了日本天皇裕仁的接見。這一年,日本最大的汽車製造商豐田公司獲得了戴明獎。
這個時候,美國大眾幾乎都沒有聽過豐田這一品牌,他們做夢也沒想到,僅僅10年之後,這個來自日本的品牌就成為美國汽車市場的攪局者,並成功擊敗所有的美國對手、橫掃美國市場,摘取了世界汽車生產品質第一、數量第一的雙重桂冠。

 
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