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創新書:一個偉大的想法從來都不完美
 作  者: (英)麥克斯•麥克奧
 出版單位: 電子工業
 出版日期: 2017.03
 進貨日期: 2017/1/19
 ISBN: 9787121304187
 開  本: 16 開    
 定  價: 374
 售  價: 274
  卡 友 價 : 274

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編輯推薦:

本書為你在充滿競爭的商業環境中,提供了大力創新、邁向成功的指導原則。
書中主要回答了以下問題:
•如何成為更富創新力地思考?
•如何領導、管理創造性人才?
•如何運用創新型工具來取得最佳成績?
•如何以創新來吸引大眾?
•如何避開陷阱、解決問題?


內容簡介:

本書為你在充滿競爭的商業環境中,提供了大力創新、邁向成功的指導原則。書中主要回答了如何能夠更富有創造力地思考,如何領導、管理創造性人才,如何運用創新型工具來取得較佳成績,如何以創新來吸引大眾,如何避開陷阱與解決問題等。這本書可以讓讀者輕鬆地找到自己所需的內容,是一本能經常用到的參考類書籍。


作者簡介:

麥克斯•麥克奧(Max Mckeown)是華威商學院的工商管理碩士、博士,是一位新生代的管理思想家。他是新時代最重要的商業智者之一,為全球許多頗受尊敬、非常有進取心的企業提供戰略和創新指導。同時,他也是一位備受歡迎的演講家,演講主題包括戰略、創新、發展、領導力、團隊建設和競爭優勢等。到目前為止,他已出版《創新的真相》《不退縮》《電子顧客》《適應力》《戰略書》等多部著作。


圖書目錄:

第一章 做一個充滿創造力的人 001
培養自己的創造性天賦 004
見人之所未見 013
成為一個更強有力的創新者 020
棄舊從新 028
第二章 帶領團隊走入創新的天堂 037
構造一個更好、更強大的大腦 040
組織起來,共同創新 048
構建強大的創新文化 056
激勵創新者 064
第三章 創造性叛逆成就突破性創新 071
運用(充滿創造力的)叛逆者的力量 074
讓新創意具有實用性 082
從洞見推進到(成功的)創新 090
測度(難以量化的)創新 097
第四章 創新要有放棄確定性的勇氣 105
成也創新,敗也創新 108
讓創新受到歡迎 115
銷售你的創意 122
更新、改造和破壞 130
駕馭創造力浪潮 138
第五章 每一個創新的轉捩點都會影響未來 145
一個美麗的想法從來都不完美 148
小的改變會帶來很大的不同 151
有時你需要孤注一擲 154
創新者會收穫他們應得的創新 157
第六章 創新者的工具包 161
阿奇舒勒的創新金字塔 164
伯格曼和西格爾的有最低獲勝保障的競爭 169
奧斯本和帕爾內的創造性解決問題 174
阿奇舒勒的創造性解決問題理論(TRIZ) 178
奧斯特瓦德的商業模式畫布 182
阿馬比爾的內部動機和外部動機 186
吉爾福德的收斂思維和發散思維 190
奡答獄s造—衡量—學習方向盤 194
克奡筒Z森的破壞性創新理論 198
施羅德的創新旅程理論 202
亞瑟的累積合成路徑 206
班娜斯的仿生學設計透鏡 210
方德萬的領導力樂章 214
朋友的三種不確定性 218
蒂斯的成功、失敗、追隨、創新矩陣 221
設計學院的設計思維模型 225
亨德森和克拉克的四類創新模型 229
羅傑斯的創新擴散曲線 233
阿伯內西和厄特巴克的創新三階段 237
切薩布魯夫的開放式創新 241
詹姆斯·馬奇的開拓與開發模型 245
強生的建設性爭論週期 249
鮑威爾和戈羅達的創新網路 253
包以德迴圈 257
結語 261


章節試讀:

1. 見人之所未見

創新往往始於人們對目前還不存在的東西的需求,或者是人們預見到將來可能會出現的某種需求。用新創意新方法解決老問題,以及用老創意新方法解決新問題,都會帶來創新。從發現問題到解決問題,一系列可以用來排列組合的洞見都是必不可少的。
思維方式決定了一個人怎樣思考並解決問題。每個人都要適應環境、解決問題,但是我們所使用的方式可以天差地別。不同的視角、知識和個性,會讓我們在同樣的環境中看到不同的問題和機遇。由於每個人對成本和自身優勢的衡量不同,各種機遇在人們眼中的吸引力也可能相去甚遠。
創新的局域性是指一個人的創造性並不見得適用於所有的場合,可能只在某些特定的場合有效。事實上,只在某些特定場合有效的局域性創造力成就了絕大多數的創新。這是因為每個人都對自己最熟悉的環境瞭解更多、思索更多,也具有更多相關的技巧。
洞察悖論是指創造力的多元化既有好處也有弊端。對單一環境熟知的豐富知識雖有助於按照既定規則高效地完成工作,但卻不利於改進規則。在缺乏多樣性的環境和多樣性的人群中,人們會遵循慣性去生活,很難發現有什麼新問題值得解決或有任何可以改進的可能性。
洞察力雖然神奇,卻不是不可得。大多數有價值的洞見來自於付出努力去深入探究某個問題的人。這些人細緻地學習,堅持不懈地尋求解決方案,直到找到新的解決方法或者學會創造性地運用這些解決方法的技巧。洞察力來自於思維方式、技巧、知識和經驗的結合。
發現問題的洞察力永遠在解決問題的洞察力之前。人們在解決一個問題之前首先需要發現這個問題。為瞭解決自己的問題,人們願意付出努力去瞭解或者試圖瞭解這個問題到底是怎樣的,從而就該問題給出深刻的見解。當然,解決問題的洞察力也可能來自於那些對問題不甚瞭解的人。幫別人解決問題可以激勵人們運用自己的經驗去處理新問題,這就提供瞭解決問題的洞察力。依靠書本上的知識無法解決的問題,可能會通過一些不可言傳的訣竅輕易地解決。對問題瞭解很深入的人或許本身沒有什麼好的解決辦法,但他們對問題的洞察力本身會對解決問題至關重要。
見人之所未見有很多種方法:可能通過看到別人沒看到過的新事物;可能通過用新的方法來看待舊事物;可能通過用新的方法把新事物和舊事物結合起來;可能通過一直堅持追蹤一個問題直到找到解決之道;也可能通過找到一個足夠努力的人去堅持探索、追尋、嘗試,直到有價值的洞見產生。

2. 構造一個更好、更強大的大腦
……
採用自下而上的方法靠傳統組織結構中低層人員的積極參與來構造更強的大腦。因為底層員工處在生產的第一線,往往具有發現問題的洞察力。如果受到鼓勵,他們會有動力去尋找解決問題的方法。有時,公司外部的人也能貢獻一些好的創意,這種對等思維的力量有助於解決問題。
自上而下的方法往往被用來把組織結構中頂層人員的創意付諸實施。這種方法的優點是有明確的角色分工和工作方向。但是由於只有一小部分掌握權力的人為創新負責,所以這種方法的缺點也十分明顯。沒有權力的人很難挑戰這些來自頂層人員的創意,甚至難以對它們做出改進。員工只是簡單地執行上級的命令,卻沒有貢獻出自己的想像力。
封閉式創新是指企業完全靠自己內部的能力來產生和發展新創意。這種創新方法主要依賴R&D部門的功能,而對來自其他部門的新創意不屑一顧。使用這種方法的企業對掌握知識產權有強烈的需求,會全力優先解決那些針對現有市場和當前工作方法的問題。
開放式創新是一種四處尋找新創意和解決辦法的創新方式。不論來自哪里,只要有價值、有潛力,新創意就會被採納。這種方式會特別注意在正式的組織之外建立有關創新的關係網絡。使用這種方法的企業願意分享知識產權,並且不介意重複使用已被棄用的現有創新資源。開放式創新不受組織邊界、偏見、政治、觀點和資源的限制,能夠接觸到正式組織以外的創造力,並且得益於大規模的實驗結果。
怎樣才算是很好地運用集體智慧來創新呢?這首先取決於對創造性來源的認識。每種方法所運用的時間點與運用時創意發展的階段也很重要。各種很極端的情況都有可能發生。有的人秉持著非常開放的態度,鼓勵從最底層開始自下而上的創新。也有的人寧願待在實驗室埵菑v搗鼓。各種組合都有可能在不同的情況下、不同的組織中產生正面的效果。
要想更好地運用集體的智慧,僅僅靠拉更多人入夥是不夠的,還要提升既有夥伴的創新技巧。如果能接受恰當的指導,那些原本創造性不佳的夥伴也可能會融入創新機制中去。為了避免某種人或者某種想法的重複堆積,可以分層次招人,這樣,集體的大腦才會慢慢進化。
亞馬遜聲稱其內部的每一個工作團隊都有創新任務。蘋果公司讓聰明的人來發現問題,然後鼓勵總部的工程師們為這些問題尋找具有競爭力的解決方案。三星公司為了擴大其創新大腦,在全球範圍內的合作企業和大學中尋找非同尋常的創造力,同時培訓各個層級的人學習創造性地解決問題。諾基亞頭腦發昏地讓三四個互相拆臺的人共同創新,結果最後什麼都沒做出來。
要構造一個更好、更強大的大腦,就需要加強人們之間的聯繫,其中有些可以是正規組織結構規定之外的私人聯繫。人們一起玩,也會一起保持創造性。還有些聯繫是由人們對工作的喜愛帶來的,或者本身就是共同工作的結果。共同的目標把人們維繫在一起。
如果把獲取創造性的範圍擴展到組織的邊界之外,就需要多考慮一些現實的因素。在沒有法律保護的情況下,與別人分享創意可能會導致這些創意被借用、複製甚至偷竊。針對這個問題,一個靈活的解決辦法是做一些簡單的法律鋪墊,從而可以在企業內部和外部合作的多個階段進行法律介入。如果這一步做得好,各方投入也會得到保障。
運用集體智慧的方法往往是出於務實的考量。沒有人無所不知,也沒有人能夠緊跟每一個潮流並產生所有的好創意。當越來越多人的大腦參與進來,新創意的選擇就多了。有的組織會授權員工運用創意來改進自己的工作,甚至提供資源幫助員工把自己的創意商業化。
集體智慧只是幫助人們贏得創新的途徑,創新者還是要靠自己來權衡取捨。有時,創意的整合意味著單個創意的發明人會失去對自己創意的控制權。有些創意並不好用,還有些創意在未來的幾千年都不見得有什麼用處。當組織中越來越多的人能夠理解創意流動和創新產生的過程,他們就能夠自發地把創意塑造成有用的創新。如此,集體的智慧會進一步發揚光大,集體的大腦也會進化得更好、更強大。

3. 成也創新,敗也創新

有些人認為,他們可以從一堆失敗的想法中找到創新的可能,而有些人覺得,不管最初的想法是什麼,他們都能成功。你可能把精力集中在篩選你想要的創意上,或者你決定去開發一些你認為會成功的想法。
讓一個想法變得可行,這本身就是一種成功,但這區別於用以改善情況的創新。有用是成功的一種表現形式,但這並不能確保其受歡迎的程度,正如流行並不必然帶來成功或者財富一樣。以創新制勝取決於你認為什麼是成功,以及那些受影響但很少會被控制的行為。
創新者和追隨者之間總是有差距的,相比創新者,追隨者往往被認為處於劣勢。但是,如果追隨者實現了前所未有的創新,你能說他們不是創新者嗎?這就是實踐創新。
……有些是徹底的創新,有些只是浮於表面。這取決於被使用的情境,每個想法都有可能超過或不敵其各部分的總和。
有些很聰明的想法被笨拙的流程拖垮了,有些因為缺少吸引人的外觀而被忽視,也有一些聰明的創新者,他們雖然精心地策劃、很好地落實了這些想法,卻因沒能準確地定位而無法使新想法得到成功。作為一個創新者,你需要結合創新和戰略,實現共贏。
創新是關於想法的競爭,有一些取得了勝利,而有一些卻失敗了。有些想法成為主流,並被廣泛地使用,如果你準備充分,你可以從中獲得利潤。久而久之,山寨貨、改良者也都來分一杯羹。……
提出的時間過早也沒有用,它們會從已有的產品中過度地掠奪,或是不能引起消費者的興趣。但如果太晚,也無法吸引注意力、說服合夥人,反而錯過了贏利的機會。也就是說,想法太超前了,會得不到認可,而太晚了,又失去了吸引力。成功需要考慮時機,也同時需要配合情境。你一直在尋找創意,它一路從創新者的大腦中到終端用戶,途中要突破各種障礙,避開競爭者。你可以建立一個更好的網路、提高使用價值、獲取補充能力,或者僅僅是把握並拓展機會,來贏得勝利。

4. 有時你需要孤注一擲

有些創新需要你竭盡全力,有些突破需要你傾其所有,如果有一丁點兒的保留,那成功就毫無希望。這並不是說你要不惜一切代價力求成功,但要下足夠的賭本,讓你的新想法運作起來。
在19歲的時候,伊莉莎白•霍姆斯意識到微流體技術會給驗血行業帶來巨大的變革,於是她從斯坦福大學毅然輟學。她把賭注下在了自己的想法上,住在一些研究生的地下室,開始研發創意、申請專利、尋找投資,掀起了一場醫藥行業的變革。
伊莉莎白有理由相信自己會成功,也願意反復地試驗直到找到能帶來成功的東西。在找到投資人之前,她可能會被拒絕200次,關於這一切她都做好了充分的準備。通過第一筆投資,她找到了實驗人員,而後又聘用了許多可以執行計畫的人。
她的新公司Theranos想要徹底地破壞現在的市場,即不需要針筒,只要用針刺取非常少量的血即可完成驗血過程。她的團隊發明的新設備,可以在短短4個小時內自動檢測微量樣品,而且按照公司的收費標準,價格只有原來的一半。這項發明改變了人們的體驗,在接下來的十年,預計可節約數千億美元。
Theranos公司還計畫推出一種家庭檢測系統,讓人們可以即時地檢測血液狀況,及時發現疾病。醫學專業人士和病患通過智能手機應用就可以獲取檢測結果,在五公里之內的檢測中心就可以拿回他們的測試樣本。
追隨著棄學從商的創新者們的腳步,包括史蒂夫•喬布斯、邁克爾•戴爾和比爾•蓋茨,十年之後,伊莉莎白同美國很大規模的連鎖藥房沃爾格林合作,推出了店內驗血服務。她的董事會成員還包括前國務卿亨利•基辛格。她說要通過改變傳統的驗血來重塑醫藥標準,對此,我們拭目以待。
創新轉捩點:
• 發現Theranos故事中的各個轉捩點。總共有多少個轉捩點?如果是你,你的做法會有哪些不同?
• 伊莉莎白是如何產生宏大的新想法的?這些洞察是從哪里來的?你又從哪里獲得你的洞察?怎樣才能得到更多?
• 你如何對待自認為很有價值的想法?哪些想法需要通過專利保護?你對自己的想法是否有足夠的信心願意全身心投入?如果你跌倒了百千次,還願不願意再爬起來繼續前進?
• 你對長期、中期或短期的創新是否感興趣?你的組織有沒有某些創新組合?你在探索新想法方面做得太多還是太少?
• 你如何才能有更多的時間投入在自己的新想法上?有哪些事可以不做?你如何把錢花到真正有需要的地方,而不是那些無足輕重的事情上?
• 哪些人對你的新想法有幫助?誰能給你建議?誰能提供資金?誰能檢驗你的假設?誰能做出你需要的東西?在找到答案之前,你是否會一直刨根問底?

 
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