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商業經濟 商業管理
 
 
 
 
OKR:源於英特爾和谷歌的目標管理利器
 作  者: (美)保羅.R.尼文/(美)本.拉莫爾特
 出版單位: 機械工業
 出版日期: 2017.07
 進貨日期: 2019/4/9
 ISBN: 9787111572879
 開  本: 16 開    
 定  價: 443
 售  價: 354
  會 員 價: 325
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編輯推薦:

內在動機驅動,而非績效考核驅動
尤其適用快速擴張和轉型期組織
穀歌、英特爾、領英、推特、星佳等矽谷知名企業成功的法寶


OKR(目標與關鍵結果法)是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求,旨在確保員工緊密協作,把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。


如何更好地將OKR集成到企業現有的績效評估體系中?
如何確保OKR由高管團隊來領導,而不僅僅是HR、IT或財務等職能部門自己的事?
在KPI已經應用多年的背景下,怎樣才能更好地實施OKR?
可以使用哪些同時支持中英文語境的軟體來跟蹤和監控OKR?


幾乎沒有人會懷疑,OKR是企業應對不確定性的制勝法寶。但一直以來,關於OKR的理念和實操卻眾說紛紜,缺乏權威的系統性解讀。本書正好填補了這個空白,讓你全方位瞭解什麼是OKR,OKR能給你帶來哪些收益,以及如何在企業婺谷a實施OKR。總之,一冊在手,OKR實施無憂!


內容簡介:

OKR是聯結組織戰略和團隊、員工目標的利器。本書是OKR應用方面的綜合性指導,旨在幫助企業克服各種錯綜複雜的挑戰,包括:
如何更好落地執行戰略規劃
如何更好構建高效組織
如何保持組織持續增長
如何避免顛覆式創新的衝擊
如何幫助員工確定工作優先順序


為幫助您更好理解和有效實施OKR,在這本詳盡的操作指南中,兩位權威專家將帶領您一探究竟,從20世紀80年代OKR起源於英特爾說起,到Flipkart、GoNoodle和TaxSlayer這類創新型企業如何借助OKR發揮競爭優勢……通過鼓勵員工設置很有挑戰的目標並執行,OKR 成功地幫助團隊和員工重新思考並充分發揮其潛能。本書涵蓋了成功實施OKR的所有步驟,以及確保OKR能持續開展的長效機制。另外,本書還探討了近期常見的OKR軟體解決方案。工具無疑可以幫助組織更好地推進OKR,但應仔細評估它們和您組織的適配度,對此,本書為您提供了20個自檢問題以幫助您做好相關選型評估。


基於如下理由,本書應成為您的案頭必備手冊:
提供了如何獲得關鍵高管對OKR的支持的訣竅
提供了策劃並持續成功實施OKR的詳盡的、*的和*好的實踐
提供了關於定制OKR框架以完美適配您組織目標的深度一手資訊


總之,本書為您提供了完備的一站式服務,幫助您把這套定義、對齊和跟蹤目標的方法在您的組織中更好地落地實施。


作者簡介:

保羅 R.尼文
OKRsTraining.com的合作夥伴。他著有關於戰略及執行方面的5本專著,已被翻譯成15種語言。
本·拉莫爾特
OKRsTraining.com的合作夥伴。他是國際知名的OKR教練,曾輔導全球多家企業實施OKR。


譯者簡介
況陽
2005年加入某世界500強企業,先後從事過7年研發和專案管理工作,2012年開始專注人力資源工作,分別從事過組織診斷、績效管理、員工關係和學習發展模組等HR工作,對OKR有較深入研究和積累。


圖書目錄:

中文版序
推薦序一
推薦序二
譯者序
前言
第1章 OKR簡介 ? 1
OKR的前世今生 ? 1
OKR是什麼 ? 7
目標 ? 9
關鍵結果 ? 10
組織所面臨的挑戰,以及你為何需要OKR ? 14
OKR能給你帶來哪些收益 ? 23
注釋 ? 29
第2章 準備啟程 ? 31
你為什麼要實施OKR ? 31
高管支持:OKR實施過程中至關重要的一環 ? 33
在哪個層面實施OKR ? 36
特殊情形 ? 40
OKR實施計畫 ? 42
成功轉型的關鍵教訓 ? 45
OKR框架 ? 46
戰略演進 ? 57
注釋 ? 64
第3章 創建有效的OKR ? 65
奧馬哈 ? 65
創建一個宏偉目標 ? 66
創建目標的小技巧 ? 69
目標描述 ? 74
好的KR的必備特徵 ? 75
制定KR的技巧 ? 80
KR類型 ? 83
OKR打分 ? 88
OKR設定頻度 ? 92
多少個OKR適合你 ? 94
OKR應該每個季度都一樣嗎 ? 97
季度中間可以變更OKR嗎 ? 98
OKR制定流程 ? 99
注釋 ? 106
第4章 聯結OKR以驅動戰略達成 ? 107
關鍵聯結 ? 109
聯結OKR ? 110
如何聯結OKR ? 110
對齊一致 ? 120
確認已聯結的OKR的一致性 ? 125
結語 ? 126
注釋 ? 128
第5章 用OKR進行日常管理 ? 129
關鍵動作:周例會、季度中期審視、季度評估 ? 130
在季度結束時刷新OKR ? 142
OKR相關軟體 ? 142
關於OKR軟體的20問 ? 150
注釋 ? 152
第6章 讓OKR可持續 ? 155
別把OKR當成是一次性專案 ? 155
誰應該負責推進OKR ? 156
OKR與績效評估 ? 158
OKR與激勵 ? 162
OKR十大關鍵注意事項 ? 166
OKR開展誤區,以及諮詢顧問能給你帶來哪些幫助 ? 172
結語 ? 175
注釋 ? 176
第7章 OKR應用案例研究 ? 177
Flipkart公司 ? 178
CareerBuilder公司 ? 184
Zalando公司 ? 190
Sears控股公司(SHC) ? 195
GoNoodle公司 ? 205
Taxslayer公司 ? 212
注釋 ? 217


章節試讀:

中文版序

很高興看到本書中文版的出版。

當前,全球企業對OKR的關注度與日俱增。雖然此前我們也曾與中國專業人士開展過多次交流,但2017年註定會成為標誌性的一年。在這一年年初,我們首次到訪中國,在北京、上海和深圳同部分有志於應用OKR的中國企業做過深入交流和探討。我們一致認為:

中國需要OKR!

OKR在中國恰逢其時!

OKR對快速擴張型組織以及轉型期組織幫助尤其巨大。而我們遇到的大多數中國公司都處於這種增長模式,這些企業尤其需要一個像OKR這樣的批判性思維框架,以確保員工始終集中精力在可衡量的進步上。不少中國企業(規模100∼100 000+不等)已經在其業務部門或職能部門試用OKR一年多了。儘管試點規模還比較小,但已初見成效,在組織內部產生了積極而深遠的影響。

雖然目前我們在中國開展OKR輔導的經驗還比較有限,但我們認為,中國企業所面臨的OKR挑戰同全球其他企業相比並無二致,例如:

如何更好地將OKR集成到企業現有的績效評估體系中?

如何確保OKR由高管團隊來領導,而不僅僅是HR、IT或財務等職能部門自己的事?

在KPI已經應用多年的背景下,怎樣才能更好地實施OKR?

可以使用哪些同時支持中英文語境的軟體來跟蹤和監控OKR?

在中國,我們會見了幾個已經提供或正準備提供OKR功能的軟體供應商。許多讀者,甚至包括軟體供應商自己,都在積極尋求購買OKR技術解決方案。雖然已有數十家SaaS軟體公司提供了OKR解決方案,但由於它們大多部署在公有雲上,很多大型企業出於安全性考慮,仍希望尋求更安全的解決方案(比如私有雲部署)。隨著OKR在中國的不斷應用,企業對OKR軟體的各類需求(包括安全性需求及本地化等)也會與日俱增。

我們認為,一旦當前幾家備受尊敬的中國公司成功推行OKR,勢必導致應用OKR的中國企業呈現爆炸式增長,就好比2013年Google風投發佈其80分鐘OKR視頻一樣。而現實也確實在朝這方面推進。儘管在本書中文版發行時,OKR還不太可能成為中國企業通行的目標管理框架,但我們仍樂觀地預測,很多組織將會在2018年規劃週期中這麼做。

最後,再次祝賀本書中文版的出版,希望本書能成為OKR在中國推行的好幫手。在OKR推行過程中,如果中國企業需要幫助,我們很樂意再次回訪。



保羅R.尼文

本·拉莫爾特

2016年3月









推薦序一

關注目標,聚焦操作,做好自己

當下有兩種很主流的認識:一是風口論,認為即便是一頭豬,只要處在風口,也會飛起來,而持有這一類認識的多是互聯網企業。另一種認識是悲觀論,萬念俱灰,覺得最好是逃離,覺得被顛覆被淘汰,而持有這一類認識的多是傳統企業。但是,這兩種認識我都不認同,因為在我看來,不存在風口期,其核心還是企業自己是否具備能力,應對環境,把變化轉化為機會。

經濟有起有落,低潮期很常見,也是一種常態。技術與顧客需求的改變,本身就是企業需要面對的情形,唯一不同的是,這一輪的變化更加劇烈,更加不確定。就如冬天來了我們應該怎麼做:是避實就虛,還是腳踏實地調養內功?不論是從責任感方面,還是從個人價值觀方面,我都希望大家能夠平心靜氣,收斂身心,抓住這個冬季練兵的好時機,優化組織架構和資源配置方式,提升運作效率和執行力,為即將到來的春夏季節的動若脫兔做好充足的準備。那麼,我們該如何進行呢?

OKR正是這樣一個工具,幫助我們關注目標,聚焦操作,做好自己。OKR原是英特爾公司用以解決目標聚焦與執行效率的工具。科技企業很大程度上依賴於研發人員的發散性創新,同時也在很大程度上難以形成對目標的聚焦和成本的約束以及執行的效率。OKR的最大用處在於通過識別目標(O)和關鍵結果(KR),持續對齊,頻繁刷新,從而在當今競爭日益激烈的商業環境中,讓企業級的目標與部門級的目標,以及團隊級甚至個人的目標保持對齊,並使行動更加敏捷,與環境保持適配,從而提升企業的經營業績。英特爾的成就有目共睹,很大程度上來源於OKR及其背後的目標管理的哲學理念。因此,OKR很快被包括Google在內的矽谷公司所認可並推廣。本書的出版,對OKR在國內的企業實踐是一個推動,本人樂見其成。

閱讀此書得到的另一個印象,也是我特別想強調的一點,就是要選擇合適的層面和合適的步驟來實施推進OKR,這也是作者的主張。在何種層級上實施OKR,可以是整個組織,既包括公司層面,也包括事業部、團隊和個人,這是難度最大的一種終極模式;也可以不那麼貪大求全,首先選擇在事業部和團隊層面,由部分團隊先行嘗試,甚至都可以不必分解到員工層面,這是一種務實的選擇,也是我所推薦的方式。OKR的引進實施是對之前業務運營方式的改革,會有很多阻力,一定要取得來自核心高管的堅定支持。先在一個比較小的範圍取得成果和經驗,再進一步推廣到整個組織,這是我自己不斷驗證的有效做法,也是中國幾十年改革的成功經驗,對於培養人才、積累經驗、消化阻力、爭取支持很有用處。

作者並不主張把OKR作為績效考核的工具。儘管當前的績效考核工具如KPI等飽受批判,認為其遏制了創造力,催生了投機行為,扭曲了公司目標等,至少KPI系統被附加了太多組件以致臃腫不堪,與日俱增的複雜度確是不爭的現實。但作者並不鼓勵用OKR來代替KPI或平衡計分卡,本書所收集的國際公司案例也基本都沒有這種考慮。他們都希望能把OKR作為一種純粹的戰略性效率工具,保留其鼓舞人心的勇於挑戰的特質,避免與薪酬掛鉤所帶來的行為扭曲。這種保持過程敏捷與結果追求之間恰當平衡的觀點,是非常值得我們借鑒的。

作者開篇明義:“OKR的終極目標是希望在當今競爭日益激烈的商業環境中,通過識別目標和關鍵結果並頻繁刷新,讓行動更加敏捷以適配環境需要,從而提升企業的經營業績。”最後,我仍然強調,不需要被激烈變化的環境所頻頻擾動,從對商業機遇的過度關注中回歸企業內部,從從容容地從核心目標、關鍵結果、運行效率等方面,實實在在地修煉和營運,如果可以這樣去做,無論風口期與否,自由翱翔的依然是你和你的企業。



陳春花

北京大學國家發展研究院金光管理學講席教授

華南理工大學工商管理學院教授

2017年4月12日於朗潤園







推薦序二

保持簡單快樂,做到腳踏實地

世界一直不停地在變化,隨著高科技的發展,人類至今的所有積累,似乎都被帶入身不由己的快速變換。無論是個人還是組織,政府部門或企業單位,都捲入到當下的這種潮流(勢),或激動或焦慮;面對天天耳聞目睹的複雜和激烈競爭,都有些困惑迷失,都在渴求答案和具體方法,希望能夠回歸簡單和快樂。

其實很早以前,人類社會也經歷過這樣豐富變幻的時代,湧現了不少管理大師。先秦時期的思想家韓非子,作為法家的代表人物,就說過“人主之大物,非法則術也”;承認勢和法的前提下,強調了術的重要。在提倡雙創(創新創業)的今天,面對自己的人生和職業,我們可以理解為每個人都能成為韓非子所指的“人主”,可以從術開始,做到簡單快樂,進而明白並順應勢和法。

OKR,就是一種“術”,它給企業組織提供了一個具體實操的工具;企業個體員工也能從中得到具體的幫助。恰當

地執行運用OKR,可以幫助企業提高溝通效率,降低管理成本,增強員工的能動性。它尤其適於成熟企業轉型創新的初始階段。

我在美國近20年的職業生涯,都是在大型高科技公司負責企業轉型和個人及組織績效的提高,經歷並見證了不少流行的管理模式;在穀歌的十多年,為了幫助公司使創新氛圍和效果能夠持續,也進行了各種嘗試。OKR,是這些嘗試之一,且在穀歌一直堅持至今,它已經成為穀歌創新企業文化的一部分。

《OKR:源於英特爾和穀歌的目標管理利器》不僅提供了一些歷史背景和案例,在操作層面也給予了講解和具體步驟。OKR作為術和一種工具,其作用顯而易見;其作用大小與正負,則取決於企業組織的核心文化氛圍,以及OKR工具使用者對工具本身及運用場景的熟悉程度。運用得當,OKR可以幫助企業或者部門形成一種良性的創新和高效的企業文化。

畢竟,結果導向,對於國內眾多企業員工,是一個需要逐漸習慣的工作風格;容易幫助大家就事論事。Keep it simple and keep them happy,只有保持一種簡單和快樂,才能齊心協力去完成一件宏大複雜的事情。感謝況陽有心將這本書翻譯成中文,希望這本書能幫助到國內的各類企業!



周平

上海國際設計創新研究院執行院長

穀歌大中華區前首席運營官

2017年4月16日於美國矽谷









譯者序

機緣巧合,從2015年開始,因工作原因我有幸接觸到OKR,從此便欲罷不能,一發而不可收拾。為何?因為深深地經歷過KPI考核時代!經歷過那個定了目標不達成就會被懲罰的時代。古語說:“頭懸樑,錐刺股。”KPI大概描述的就是這種狀態。如果我知道頭上有梁、股下有錐,趨利避害的思維一定會讓我想方設法地移開那梁,避開那錐。這是人之常情。也因此,大家在制定KPI時,總會對自己的能力有所保留和隱藏。假如自己有120分的力氣,就只會和上級說60分,最終經過討價還價,再在主管面前“積極主動”地上調成80分,達成主管和自己的“雙贏”。

OKR很好地解決了這個問題。既然考核目標會造成大家故意壓低目標和不敢挑戰的現象,那麼OKR乾脆就不考核目標完成率。同時,OKR還很好地吸收了目標管理領域的諸多先進思想。OKR強調要有一定比例的目標是員工自下而上制定的,強調要快速應對業務變化,設定目標週期,強調目標要全員公開,等等。所有這一切,都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發員工的自主性,讓員工願意積極主動地去貢獻,而非通過胡蘿蔔加大棒的方式。也就是說,OKR上升到了內在動機的層面,寄望的是內驅力驅動。

但是,正如Google前首席人才官所說的那樣:人們即便對舊有的績效管理有千般的不滿,他們也同樣不會自動自發地對新的績效管理方式說好。強大的KPI文化並不會自動終結,人們仍習慣性地基於舊有的KPI思維來理解和打量一切。他們腦海堳雃蛣M地會問:

不考核了,員工憑什麼願意挑戰?會不會更加惰怠?

員工會不會天馬行空地想做啥就做啥,從而導致組織目標失控?

沒有了KPI作考核利器,主管會不會在處理績效投訴時沒有了保障?

我把KPI週期壓縮得更短,把KPI公開,也允許員工自行制定其中一部分KPI,是不是KPI就變成OKR了?

……

這個問題清單無窮無盡。

為了弄清OKR背後的機理,我從2015年起,如癡如醉地貢獻了所有業餘時間,深入研究了內在動機和績效管理系列經典文獻,包括:

內在動機兩位泰斗Edward L. Deci和Richard M. Ryan的Intrinsic Motivation and Self-determination,Handbook of Self-determinationResearch,Why We DoWhat We Do: Understanding Self-Motivation;

目標管理兩位泰斗Edwin A. Locke和Gary P. Latham的New Develop-ments in Goal Setting and Task Performance,Goal Setting: A MotivationalTechnique That Works;

目標管理專家Dick Grote的How to Be Good at Performance Appraisals: Simple, Effective, DoneRight,ForcedRanking: Making Performance Management Work;

績效評價專家Tom Coens、Mary Jenkins的Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to DoInstead;

行為模型研究專家Robert E. Kelley的How to Be a Star at Work: 9 Breakthrough Strategies You Need toSucceed;

……

通過對這些文獻的研究,讓我深刻認識到了內在動機的威力,以及內在動機背後的工作原理。本質上說,內在動機就是要讓員工熱愛自己的工作,是因為熱愛而積極主動地去努力,而不是僅僅為了獲得一份獎勵或避免一個懲罰而去被動地做事。這也讓我更加堅信:OKR是和內在動機深刻吻合的一種機制。它就是為激發出員工內心的核能而生的。期間,結合這些專家的研究成果,我寫了一系列關於內在動機和OKR的文章,包括《不懂內在動機,你敢說你懂OKR?》《OKR還是PBC,誰更適合你的團隊?》《別不信,OKR真的可以成就你的高績效!》等,這些文章發表在國內知名HR公眾號諸如“HR轉型突破”、中國人力資源以及《人力資本管理》雜誌上。

但這一切畢竟還只是理論層面的探討,為了繼續弄清楚這些美好的理論是如何在企業媗頇假{實的,我們和業界很多OKR應用非常成功的企業高管做了深入的交流(包括Google大中華區前COO周平先生,Google前主管張鑫先生,豌豆莢前HRD曹蔚女士,豌豆莢前主管趙望野先生等),他們無一例外地對OKR推崇備至,並且身體力行了OKR的很多好的理念,這讓我從實踐層面堅信OKR對員工內在動機的激發作用。

還有什麼可懷疑的呢?擼起袖子幹吧!但真正幹的時候,問題又來了!該怎麼幹?關於OKR的介紹眾說紛紜,莫衷一是!每一種都好像有道理,但又好像只說了OKR的一個方面。居然沒有一本書系統地介紹如何實施OKR!

這似乎不應該!

時間越過2016年九十月份,終於有一本系統介紹如何實施OKR的書到來了,這就是本書Objectivesand Key Results。難以掩飾內心的激動,我們太需要一本這樣的書了。在HR轉型突破工作室創始人康至軍的引薦下,順利聯繫上了機械工業出版社華章公司的張競餘編輯,感謝出版社的信任,把這本書的翻譯交給了我來負責。我是熱愛OKR的,那就把這份熱情獻給更廣大的中國讀者,去幫助更多的企業,形成更大的OKR應用範圍,一起來豐富和完善OKR在中國的應用實踐。

在完成本書的翻譯過程中,感謝我的愛人對我的理解和支持,她也是本書中文版的第一個讀者,給我提出了很多很好的修改建議。也感謝我的兒子,為了儘快翻譯本書,我抽離了全部陪伴他的非工作時光。

感謝一路攙扶、跌撞推進OKR應用的“星空聯盟”成員,也把本書中文版作為一份驚喜禮物送給他們,堅信OKR的未來之路一定會更加平坦。

最後,也感謝曾將我引入人力資源之路的領導和同事,正是他們的充分授權和信任,讓我在人力資源的海洋堨艩N遨遊,願意在做好工作之餘付出額外的精力,做出更大的貢獻!我想,這本身就是OKR的力量!



況陽

2017年3月









前言

為什麼要寫作本書

任何一家公司,一旦其著手實施OKR,都會很快意識到:OKR的作用遠不止“度量”那麼簡單。OKR的終極目標,是要在當今激烈競爭的商業環境中,通過識別出目標和關鍵結果並頻繁更新,提升行動的敏捷性,從而最終提升企業的經營業績。只不過,要做到這一點,還需要依序執行一系列步驟和任務,包括:

獲得高管的支持和熱情參與;

決定從何處開始著手實施OKR;

掌握有效的OKR的特質;

在全公司範圍內將OKR聯結起來;

結果彙報;

敏銳捕捉OKR實施過程中的一些關鍵經驗教訓;

將OKR根植於企業文化之中;

......

總而言之,要成功實施OKR,這些還只是冰山一角。

就實踐的標準化程度和流程的成熟度而言,在我們寫作本書時,OKR還是一個相對較新的新興領域。隨著應用OKR的企業越來越多,諮詢顧問和軟體供應商試圖快速跟上形勢,但由於一直沒有一份詳盡的操作指南告訴企業應該具體如何去做,可能會讓這些企業不斷掉入陷阱,從而抵消了其他人在變革方面所做的努力。本書將迎接這一挑戰。它將填補當前理念和實踐之間的空白。所有希望從OKR中受益的組織,首先必須認識到這些挑戰的存在並準備好去克服它們。本書完全基於我們的全球諮詢經驗和擴展研究,它將為你提供全面的OKR指導。相信本書所講述的工具和技術,不僅可以幫助那些正在應用OKR的組織取得更大的成果,還可以促使更多公司的高管在他們的組織中實施OKR。在介紹本書結構前,請允許我們先介紹一下自己在OKR領域中的一些背景和經驗。

我們和OKR的淵源

本·拉莫爾特

“當和家人一起遠足時,想去哪去哪、隨性而行地欣賞沿途風景無疑是一件很美好的事,但在工作中,你必須清楚地知道你要去哪里,否則你不光在浪費自己的時間,也在浪費和你共事的同仁的時間。”

這席話出自甲骨文(Oracle)公司前任CFO傑夫·沃克(Jeff Walker),它深深地改變了本的生活。沃克最初是在同本的一次私下交流中分享了這個建議,隨後又在2011年給帕羅奧多市的規劃專家們做的主題演講中,詳細闡述了這一原則。在那次演講中,沃克解釋了目標和關鍵結果方法(即OKR)。企業應該如何用目標(Objective)去描繪它所期望的未來呢?他認為目標應當足夠鼓舞人心、定性,並且能代表組織所期望的方向。每個目標然後會被轉換成一組可衡量的關鍵結果(Key Results)。如果目標回答的是“我們想做什麼”這個問題,那麼關鍵結果要回答的則是“我們如何知道是否達成了目標”這個問題。本很快對OKR的潛力感到震驚,意識到這套框架將對他的工作產生至關重要的影響,但當時他還不是特別清楚要如何做。於是他很快就開始著手進行相關研究了。

一家公司曾找到本,希望本能幫助他們實施一個KPI(關鍵績效指標)專案。本接受了這個任務,然後發現他正翹首以盼的相關戰略材料,CEO還沒有準備好。當這些材料給到本手中時,本反而不知所措了。材料中包含很多好的想法和意圖,但卻把公司的重點工作、核心價值觀、商業指標混淆在了一起。本很犯愁,如何才能幫助他們實施這個專案呢?在會見CEO和CFO前的那天晚上,當本到達酒店房間時,他突然回想起了傑夫·沃克的建議。於是,本將戰略相關的材料壓縮成了一頁,把公司重點工作轉換成了目標,並給每個目標設定了一些關鍵結果。第二天,他就用這份組織好的OKR框架去分享他對公司戰略的理解。在他做完簡要介紹之後,高管們一片沉默,然後要求他暫時回避,以便他們能單獨做下討論。當本離開會議室時,他確信自己是誤解了公司戰略,並可能很快就會被打發回去。對本來說,在大堂等待的那2分鐘有如2個小時那麼漫長。但當他再次回到會議室時,他看到了CEO臉上的笑容,他頓時放鬆下來。CEO對他說:“我們想請你為公司每一個業務單元和部門創建類似的文檔!”在幫助該公司50個團隊起草並精煉出它們的OKR後,他見證了該方法對企業的巨大價值。自此,本正式開啟了他的OKR職業生涯。之後在針對很多團隊和管理者開展了數百小時的輔導之後,他決定把這些內容整理成書以饗讀者。

保羅R.尼文

保羅在績效評價和戰略執行領域有近20年的工作經歷。他是在同客戶交流的過程中接觸到OKR理念的,這個公司當時正尋求一種提升績效的方法。該公司處於一個快速變化的行業環境中,大量行動敏捷的競爭者如雨後春筍般迅速湧現。與此同時,客戶也要求公司在不提升價格的情況下提升其服務品質。基於此,公司創建了一個新的戰略,希望該戰略能幫助公司:

增強整體戰略能力;

發現關鍵業務流程中需徹底改造的部分;

為客戶帶來更大價值,從而最終為公司帶來巨大財務回報。

但具體要如何做呢?對他們而言,最關鍵的是要找到一種評估方法,以更好地度量每一項戰略訴求的達成情況。這需要花些時間,但通過聚焦核心度量項,讓大家知道公司需要什麼,不需要什麼,同戰略保持高度一致,公司就能達成對客戶、員工和股東的承諾。最讓保羅驚訝的是在進行戰略評估專案前後從員工調查問卷上所反映出的差異:在實施戰略評估專案之前,僅有很少比例的員工說他們瞭解公司戰略,知道如何為之而努力;然而在實施之後,這個比例提升到了之前的5倍,覆蓋了絕大多數員工。和本一樣,保羅看到了將評估應用於戰略所帶來的價值,因而決定用這套方法去幫助更多的組織。

部分讀者可能通過保羅的工作以及他在平衡計分卡方面的著作,對他已經比較熟悉了。平衡計分卡是一個很受歡迎的框架,從4個不同但相關的維度(財務、客戶、內部流程、學習與成長),將戰略轉換成目標、措施、指標和戰略舉措。該模型被全球眾多公司所採用,毫無疑問它很有價值,但很多公司卻一直苦於如何才能很好地實行它,以最大化其所帶來的收益。這些企業面臨的一個主要挑戰是該模型與日俱增的複雜度。自從20世紀90年代平衡計分卡提出以來,其種類擴展了很多,本來簡單易用的戰略評估方法,被很多專家加入了極其複雜的新的組件,從而給平衡計分卡增加了更多的不確定性。其結果就是,儘管平衡計分卡很有價值,但它似乎過於笨重,以致難以在整個組織中運轉起來。組織希望有一種同樣有效但更簡單的方法,以確保它們始終聚焦在最重要的工作上,並促成戰略的執行。這不正是OKR的優勢嗎?保羅於是開始尋找一種羽量級的系統方法。這種方法應當仍能為客戶帶來切實可行的收益,這也是他們通常期望從戰略中獲得的最主要價值。在其研究過程中,他瞭解到了OKR,並瞭解到本當時也正在從事該領域的研究。他們倆於是開始合作,致力於幫助組織提升績效。他們深信,雖然OKR看上去簡單,但卻能為那些希望提升專注度(更聚焦)、促進戰略對齊和員工敬業度的公司帶來巨大價值。他們的合作始於2015年。

本書組織結構

本書共包含7個章節。前6章大致是按照OKR的實施順序展開講解的,最後一章展示了部分全球企業在OKR上的收益。

在第1章中,我們介紹了OKR的歷史,緊接著給出了OKR的定義,以及目標和關鍵結果的例子。現代組織面臨的很多嚴峻挑戰,OKR都能很好地解決,這一章對其中部分較為緊迫的課題進行了探討。第1章以OKR的眾多收益收尾。

在實施OKR前,你必須先確保你的組織已經做好了相關準備。第2章探討的是如何準備創建和應用OKR。首先你要回答的一個問題是:“你為什麼要實施OKR?”顯然,高管的支持至關重要,這章探討了如何獲得高管的支持,還探討了應該在哪個層面推行OKR,並給出了一個綜合的OKR實施方案。最後,通過對使命、願景和戰略的闡述,本章為OKR定義了一個戰略環境。只有當使命、願景和戰略被仔細構建並具備一系列關鍵特質後,OKR才能充分發揮其價值。

第3章闡述的是如何才能創建出一個有效的OKR,並討論了關鍵結果的種類,以及健康度量項、OKR打分等內容。本章最後介紹了我們的CRAFT(Create,Refine,Align,Finalize,Transmit)模型,這是用以指導OKR創建的一個過程模型。

OKR應當在整個組織範圍內創建,以提升敬業度、責任意識和專注度。我們把這個過程叫作“OKR聯結”,這正是第4章所探討的主題。本章詳細探討了在組織內進行水準聯結和垂直聯結的流程和技巧。為了讓OKR價值最大化,在OKR實施過程中以及OKR實施週期結束時,應始終保持對OKR聯結的例行跟蹤。

第5章探討了OKR審視的週期以及軟體對OKR的價值。OKR審視週期有3種主要機制,本章對每種機制都進行了詳細討論,包括周例會、季度中期審視以及季度評估。這章的後半部分探討了軟體在OKR實施和管理過程中的作用。為確保OKR能持續成功,必須將本章討論的內容根植到你的組織文化之中。

第6章探討了OKR持續開展這個話題。很多公司把OKR看成是一錘子買賣,這是錯誤的。本章從一開篇就討論了一個問題:“為什麼你應當把OKR看成是一個持續的過程?”任何公司在使用OKR時還應考慮一個問題:是否應當將OKR和績效以及激勵關聯在一起?第6章探討了其優劣勢並給出了一些建議。本章最後總結出了OKR在創建前、中、後應考慮的Top 10事項,並分析了諮詢顧問在OKR實施過程中的價值,以及如何利用諮詢顧問以助力OKR的成功開展。

第7章分享了7個全球正在使用OKR的公司的巨大收益。這7個公司分別是:Zalando、Flipkart、Sears Holdings、TaxSlayer、GoNoodle和Career-Builder。我們確信,你將會從這些卓越、創新組織的分享中學到不少東西。

不管你的公司處於OKR實施的哪個階段,都將從閱讀本書的過程中受益:

對那些正準備實施OKR的企業來說,本書中所提供的工具和技術,將幫助它們從最初的設計階段步入創建一個完備的OKR管理系統階段。

對那些已經實施OKR的企業而言,本書所介紹的流程和案例,可以作為它們OKR專案的一個檢查點或審計點,以確認它們的OKR專案是否達到了最佳狀態。

最後,對那些和你一樣,正尋求另一種戰略管理工具的人來說,我們建議你考慮一下OKR的眾多優勢。



保羅R.尼文 本·拉莫爾特

2016年5月於加州聖迭戈、聖安塞爾莫


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