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商業經濟 商業管理
 
 
 
 
超越執行力:從傳統巨頭到新經濟獨角獸的制勝策略
 作  者: 田林
 出版單位: 北京時代華文書局
 出版日期: 2018.09
 進貨日期: 2018/9/29
 ISBN: 9787569924305
 開  本: 16 開    
 定  價: 435
 售  價: 348
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編輯推薦:

1.世界銀行金融官員、BCG大數據諮詢業務負責人、奧美董事總經理、耶魯大學世界學者等知名人士聯合推薦!

2.全景展現亞馬遜、蘋果、樂高、聯合利華、阿堣琱痤孕@界500強、創新獨角獸所使用的48個戰略思考工具!

3.借助諸多世界知名企業使用書中戰略工具的真實案例和數據,以及倫敦商學院、哈佛商學院的前沿研究成果,幫助領導者掌握戰略決策的共性和規律。

4.基層學習攻略,中層研究戰術,高層選擇戰略。企業要想突破瓶頸,實現快速發展,領導者必須掌握前沿、可操作性強的戰略思考方法,而本書提供了這些戰略思考方法的真實使用場景和使用方式,助力企業領導者快速洞察各種商業問題的本質,並建立起競爭優勢。

5.企業領導者可以在本書中學到緊貼時代的、在全球知名企業得到有效應用的戰略思考工具:KSF分析法、7層級增長模型、用戶獲取模型、Spike-Basic-Enabler戰略分析、SOW分析、摩立特-寶潔戰略模型、客戶盈利分析、聯合分析法、Waterfall分析、貢獻度與關聯度分析、四維定價管理模型、差別定價法、A-B-C人才模型、員工發展三要素模型、4E領導力模型、高效領導者行為模型、組織發展的第二曲線、變革四要素分析……
6.作者田林,英國倫敦商學院年度學者,跨越東西方學術積累與管理實踐的戰略思考家。曾任戰略諮詢公司摩立特集團(英國)資深戰略顧問、會說話的湯姆貓(Outfit7)國際業務發展總監、唯品會董事長特別助理、同仁堂國際電商總裁,綜合國際領先的商業新知和管理經驗,對中國本土企業的戰略發展和擴張模式提供了寶貴的經驗和心得。


內容簡介:

無論是新興的初創企業,還是早已步入成熟階段的世界500強企業,增長幾乎是所有企業永遠要追求的目標。如何制定有效的戰略贏得競爭,擴大市場份額?企業多元化發展以後,如何有效整合各條產品線,實現快速增長?如何選擇、保留優秀的人,讓企業保持活力並取得長遠的發展?蘋果、亞馬遜、樂高等國際巨頭企業,如何在公司經營的各個方面做到業內領先?從這些企業身上能學到什麼樣的管理工具和思考方法?

針對這些問題,作者基於科技獨角獸、世界500強等知名企業的前瞻性發展戰略、多元化擴張的思維模式,在書中提供了48個戰略思考方法和工具。從建立競爭優勢、戰略的制定、業務的創新與擴張、擴張後多元業務的管理等多個層面指導企業制定有效的戰略和增長方向,培養企業領導者的遠見卓識。作者選取了諸多像亞馬遜、阿堣琱痝o樣高速發展的互聯網企業,以及像聯合利華、通用電氣、樂高等工業時代的巨頭企業都在用這些思考方法的真實案例,幫助企業管理者更加靈活、有效地運用這些戰略思考方法和工具,從而實現企業可持續的飛躍式發展。


作者簡介:

田林(Edward TiAnderson)

曾擔任國際美慈基金(Mercy Corps)中國區首席代表;戰略諮詢公司摩立特集團(Monitor Group)英國公司(並購投資組)資深戰略顧問;會說話的湯姆貓(Outfit7)國際業務發展總監,負責全球暢銷的手機遊戲在新興市場的業務;回國以後,先後擔任唯品會董事長特別助理、同仁堂國際電商總裁。

田先生在廈門大學獲得經濟學學士學位;他是英國劍橋大學(University of Cambridge)Browne獎學金獲得者,在劍橋大學學習政治哲學;英國倫敦商學院(London Business School)年度學者(Annual Fund Scholar),獲得MBA學位,並在芝加哥大學Booth商學院學習;工作之餘曾擔任清華大學客座講師;著有《卓越之道》《企業CSR最佳實踐指南》。


圖書目錄:

推薦序/001

序言:什麼是戰略性的思考方法,為什麼僅有執行力是遠遠不夠的/001



第一部分 制定戰略與增長的方向

第一章 向頂尖企業學習如何打造競爭優勢/003

1.1 你的領先點是什麼(Spike-Basic-Enabler分析法)/003

1.2 企業的核心資源應該投向哪里(KSF分析法)/008

第二章 戰略的制定與檢驗/012

2.1 來自摩立特與寶潔公司的戰略制定秘密武器/012

2.2 戰略檢驗:如何保證企業戰略得到有效執行/018

2.3 戰略性調整:成功的企業如何演化其業務/029

第三章 創新與增長/035

3.1 業務創新:如何讓成熟的業務形態煥發新的活力/035

3.2 下一步:如何思考企業增長的方向(7層級增長模型)/040

3.3 擴張時的決策:如何選擇目標新行業或新市場(GE矩陣)/047

第四章 擴張後的多元化經營/053

4.1 多元化管理之道(Portfolio Thinking)/053

4.2 集團型企業的管控選擇/059



第二部分 經營分析與業績提升

第五章 頂尖企業如何經營顧客/067

5.1 世界級快銷公司的客戶獲取經驗(用戶獲取模型)/067

5.2 如何提升對用戶的黏性(SOW分析)/075

5.3 經營客戶時應該關注滲透率還是忠誠度(奧特森分析圖)/079

5.4 如何戰略性地選擇真正有價值的客戶(客戶盈利分析)/083

第六章 創造真正能贏得顧客的產品或服務/087

6.1 如何從用戶的視角來設計、改進產品(價值曲線)/087

6.2 如何讓產品大賣:插上傳播力的翅膀(STEPPS分析)/092

6.3 如何設計新產品(聯合分析法)/099

6.4 向蘋果公司學習銷售管道的選擇方法/108

6.5 如何有效投放 1:氛圍型產品投放策略/115

6.6 如何有效投放 2:功效型產品投放策略/120

第七章 經營流程優化/124

7.1 如何戰略性地管理供應商/124

7.2 如何用數據化的方法改進業務流程(Waterfall分析)/134

7.3 如何調整產品線(貢獻度與關聯度分析)/140

7.4 如何制定與購買模式匹配的行銷手段/145

7.5 世界級的企業如何管理價格體系(四維定價管理模型)/153

7.6 從亞馬遜到阿堣琱琚G互聯網時代的差別定價法/164

第八章 建立卓越的品牌/170

8.1 如何選擇品牌的覆蓋維度(企業vs產品)/170

8.2 如何獲得持久的品牌生命力(品牌審計)/176



第三部分 人才培養與組織發展

第九章 贏得人才戰的關鍵/187

9.1 德魯克最推崇的企業家如何管理人才(A-B-C人才模型)/187

9.2 如何正確地引進外部高管(人才結構與穩定性分析)/193

9.3 人員激勵:什麼比晉升和獎金更有效(人員激勵模型)/198

9.4 人員發展:如何讓企業真正助力員工發展(員工發展三要素模型)/204

第十章 突破領導的瓶頸/209

10.1 如何選拔真正具有領導潛質的人才(4E領導力模型)/209

10.2 從卓越的領導者身上學什麼(高效領導者行為模型)/216

第十一章 引領組織發展與變革/221

11.1 如何設定合理的增長目標(業績目標設定法)/221

11.2 企業如何獲得長久的生命力:組織發展的第二曲線/227

11.3 危機之時,如何推動企業變革的成功(四要素分析)/233

11.4 企業基業長青的關鍵:接班人管理辦法/238



附錄:10個基本的戰略分析工具/243

3C戰略分析模型/245

4P市場行銷分析模型/248

波特的五力分析(5-ForceAnalysis)/250

波士頓矩陣(BostonMatrix)/252

SWOT分析與“行動十問”/254

市場行銷的STP步驟/256

產品生命週期分析與“成熟期陣痛”/258

價值鏈(ValueChain)分析與價格鏈(Price Chain)分析/261

波特的三種競爭戰略/264

目標設定的SMART原則/266

後記:什麼是頂尖企業/269

致謝/271
注釋/273


章節試讀:

1.1 你的領先點是什麼(Spike-Basic-Enabler分析法)



通過本思考工具你將瞭解

·企業建立獨特競爭優勢的思考方法

·什麼樣的競爭優勢對手難以複製

·除了建立獨特競爭優勢,企業運營的哪些方面必須完善

·競爭優勢與企業的資源部署如何做到前後連貫一致

適合對象:各種類型的企業



2012年,筆者在倫敦見到寶潔公司(P&G)的前副總裁,具有傳奇色彩的行銷專家Mohan Mohan。在請教他多年來的商業智慧時,他提出的第一個問題就是:“What’s your spike?”(你的頂尖領域是什麼?)

面對市場上眾多的競爭對手,企業應該以什麼作為自己的核心競爭力?應該集中資源將某一個競爭優勢做到極致,還是應該在多個方面都做到領先,徹底甩開對手?

關於如何建立競爭優勢等一系列問題,筆者的好友,曾工作於麥肯錫(McKinsey)的戰略思考家Marvilano Mochtar 提出了一個簡單且有效的Spike-Basic-Enabler競爭戰略模型,見圖1-1-1。



一個企業的競爭優勢不是來源於某一兩個點,而是來自三個層面的互相支持配合:

1.Spike(領先點):該企業相對於競爭者具有絕對優勢,競爭者在短期內難以模仿,並且是顧客非常看重的優點,比如京東在急速物流上的優勢。通常一個企業的Spike只有1~2個。如果有3個或者更多,則說明企業資源太過於分散,在每一個點上都難以建立足夠強的優勢。

2.Basic(基礎面):指消費者很看重、企業必須做好的領域。但這些領域即使做到極致,消費者也不會因此就決定從該企業購買;反過來,如果企業在這些方面出現問題,顧客則會立即離開。

3.Enabler(支撐面):指企業用以支持實現Spike和Basic的資源。包括資金、技術、人才結構、企業組織方式、領導層的重視等。我們通過電商行業一個簡單的橫向對比來說明不同企業的Spike和Basic〔1〕:



我們看到,Basic(基礎面)包含的面比較多,而Spike(領先點)只集中在1~2點。處於同一個行業的企業,Basic很相似,都屬於用戶的基本要求。而Spike是根據目標用戶群所最為看重的方面相應打造的特殊點。

如果一個企業的產品或者服務沒有讓消費者銘記的Spike,那麼當大量競爭對手湧入這個市場時將會立即被淹沒。國內眾多手機品牌在多年的市場競爭後,最終生存下來的品牌都具有一個獨特並且強有力的Spike,比如華為手機的超強性能,OPPO手機的攝像功能(表1-1-2)。而中興、聯想手機等品牌最終被市場淘汰時我們也不會感到奇怪,經過多年的推廣,人們還是不知道這些品牌手機的Spike是什麼。



大家經常提到核心競爭力(corecompetency)這個詞,比如研發技術、採購效率、壟斷的貨源優勢等,這些競爭力可能是企業建立Spike的基礎,但是不等於企業的Spike。Spike和Basic都是從給用戶的價值和體驗的角度來決定的,而不是企業對自身優勢的評估。

一個企業自認為在某個層面做到行業絕對領先,是自己的Spike,但是這個優勢可能只是Basic。比如現在人們在選擇通訊服務商的時候,信號穩定就是一個基本需求。如果經常出現信號不穩定,用戶一定會離開這個服務商。在今天任何一家通訊企業,都不可能以“信號穩定性絕對領先”作為優點來吸引用戶。

需要特別強調的是,企業的Spike和Basic是隨著市場而不斷變化的:20多年前中國內地的移動通信業務剛剛展開,面對整體市場上技術的不成熟,信號穩定就是Spike,但是今天則是企業的Basic。

在打造並維護企業的Spike時,必須選擇競爭對手不具有且短期內難以複製的優勢。如果一個企業擁有某種獨特優勢,並且成功吸引了用戶,但是這種優勢競爭對手比較容易模仿,那麼企業就要迅速調整資源,建立新的Spike。如何判斷一個企業的優勢是否容易被競爭對手模仿複製,我們可以參考圖1-1-2,複製競爭優勢的難度模型。



最後介紹一下Enabler。Enabler是實現Spike和Basic的基礎,一個企業的Enabler必須與Spike和Basic的定位保持一致性。比如京東的急速物流是它的Spike,那麼什麼來支撐急速物流?除了廣泛分佈的物流站點外,還有根據每個地區的銷售數據分析,實現預調撥的能力。穩定的發貨、優質的客服是Basic,那麼則需要完善的質檢體系、訂貨峰值情況下的快遞後備方案、完善的客服人員培訓和評價體系來支撐。當企業確定了其競爭的Spike和Basic,接下來就需要思考,我們需要什麼樣的Enabler?在現有的人力資源、技術儲備和管理體系方面需要補充、強化哪些領域?企業領導人要避免只看到(並要求下屬建立)Spike,而忽視對Basic、Enabler的關注和投入。

Michael Porter教授提出過“三種競爭策略”理論,即通過“低成本、差異化、聚焦”三種方式中的某一種實現競爭優勢(具體參見本書附錄)。這是基於企業和市場角度提出的競爭理論。Spike-Basic-Enabler競爭理論則是從消費者的認知和用戶體驗角度來幫助企業思考如何建立競爭優勢。兩種模型可以有效地互補,幫助企業清楚地認識,並且動態打造、調整自己的優勢。企業領導人可以定期問自己:“我們企業的Spike是什麼?消費者在未來的3~5年還會那麼在意嗎?現有的資源、組織體系是否能支撐我們希望建立的新Spike?”



總 結

一個企業的Spike必須滿足三個條件:1.具有絕對優勢;2.競爭者在短期內難以模仿;3.顧客考慮購買的重要因素。

有的領先優勢可能只是企業的Basic,這方面讓用戶基本滿意即可,即使做到極致也無助於吸引顧客,但是做得不好,用戶將會立即□離開。

對於每一個Spike與Basic,企業需要檢查所投入的資源和管理制度能否有效支撐。前兩者只是表像,背後的資源與管理方式才是根本,不能忽視。

市場不斷變化,企業領導人需要經常審查,企業的Spike是什麼?消費者是否真的在意?5年後我們的Spike應該是什麼?





1.2 企業的核心資源應該投向哪里(KSF分析法)



通過本思考方法你將瞭解

·什麼是取得經營成功的關鍵成功要素

·如何分析、找到一個行業的關鍵成功要素

·為什麼某些經營環節,即使追求卓越,對企業的成功也毫無幫助

·企業在經營活動中應該如何分配資源,取得競爭優勢

適合對象:各種類型的企業



一個企業的經營活動涉及眾多方面:採購、設計、加工生產、售後服務等。在每一個經營環節,企業的投入產出比都是不一樣的。更重要的是,不同環節對於企業經營成功與否的貢獻程度有著巨大的區別。某些環節即使做到極致,對於企業的成功並無太大幫助,而某些環節只要做到行業相對領先的水準,就能讓企業大幅地前進。一個企業的資源是有限的,因此企業應該將其最好的資源投入對企業成功最有幫助的關鍵點上,建立競爭優勢。這些關鍵點,就是企業的關鍵成功要素KSF(Key Success Factors,圖1-2-1)。



諮詢顧問在接觸到一個新行業的案子時,首先會思考:“在這個行業取得成功的關鍵要素是什麼?”對於受過商學院教育,或者在專業的管理諮詢公司工作過的人,這種思考方法逐漸成為本能。而在現實的商業領域中,卻容易被企業管理人員忽視,造成企業將大量資源和人力成本浪費在不重要的領域。

不同行業的關鍵成功要素並不一樣。這塈畯怑犮峈L業企業的例子來說明如何思考及如何實現關鍵成功要素。林業(特種木材除外)企業要想獲得競爭優勢,需要擴大產量實現規模優勢,並且不斷降低成本,在較短的時間內實現高產出。因此要實現競爭優勢,需要做到以下兩點:

·擁有大量的林地;

·讓單位面積的木材產量最大化。

第一點很容易理解,要想獲得大量的林地,不斷購買或者不斷從政府爭取土地支持即可。對於第二點,如何做到單位面積產量最大化呢?影響木材生長的最關鍵變數是光照量和灌溉量。在日照充足、水源不足的地方,如果能得到充足的水分,木材生長成型所需的年份可以從20年縮短到10年,甚至更短,這種情況下,企業應該考慮的是如何在天然降雨之外增加水的供給,比如周邊生活用水的再利用,或者改進灌溉系統。反過來,在水分充足、日照不足的地區,則需要考慮如何利用肥料促進生長,或者選擇對光照依賴較小的樹種提升單位面積的產出。認識到關鍵成功要素之後,就很容易識別林業企業高管人員的關鍵工作領域:

·爭取優質的林地供給(根據氣候、光照、水分等因素);

·在缺水地區增加水源供給和使用效率(再生水的利用系統、更高效的灌溉方式等);

·實現樹木品種與土質、地區光照、水供給的匹配優化。

除了以上工作,林業企業也需要關注樹林的防火、木材防蛀、採伐成本、運輸效率等眾多工作。而以上這些並不是企業的關鍵成功要素。這些工作即使

做到行業最領先的水準,對於企業經營成功也只能提供非常有限的幫助。因此只需要做到不落後於人即可,高級管理人員不需要每天盯著這些工作。企業最好的資源(最優秀的人才、資金、技術投入、領導層的關注等)應該放在對企業經營成果貢獻最大的地方。



業務稍變,KSF跟著大變

在此需要補充說明:在上面的例子中,市場行銷、銷售推廣並不是關鍵成功要素。因為木材(還有農產品等)屬於原材料行業,產品的價格由整個行業的市場狀況決定,單個企業在市場上並沒有太大的定價權,即使有再好的行銷推廣支持,企業對產品的價格、利潤的影響都是有限的。

如果同一個企業,從原材料市場進入成品市場,需要直接面對終端消費者時,情況就不同了。比如一個燕麥種植與加工的企業,延伸自己的業務領域,推出即食麥片,從經營初級農產品到生產快消食品,雖然整個生產只有很小的改變,但是企業經營的關鍵成功要素就全變了。新產品(不同的口味、原料配比)研發、產品包裝、品牌推廣、零售管道的拓展,在以前是不重要,甚至完全不需要的環節,當下則成為企業成功的關鍵。在原有的業務模式下取得成功,不代表具備了建立新的關鍵成功要素所需要的經驗和人才,因此引進人才,或者與具備這些成功要素的企業戰略合作,是新業務的重點。



識別KSF的方法

1.關鍵變數識別法:在上面對林業企業分析的例子中,我們看到一個有效的識別關鍵成功要素的思路:首先識別競爭優勢,然後確定對這些競爭優勢影響最大的關鍵變數,之後確定能改變這些變數的經營活動(圖1-2-2)。



對其他行業,以同樣的思路,很快也能發現關鍵成功要素。

2.研究行業領先企業:把行業堶掖抸u秀的企業和行業堶悸穛{一般企業進行對比,發現他們哪些環節的能力大幅領先於後者。

3.思想實驗:10倍速優勢。假設自己的公司的任意一個業務環節的效率提升了10倍,比如市場覆蓋的面積擴大了10倍,或者成本改進的速度提升了10倍(不是成本降低10倍)。在各種情況下,分析哪一種改變對企業經營帶來最顯著的競爭優勢。

4.客戶研究:詢問客戶為什麼喜歡行業堛漪Y一個企業,為什麼從他喜歡的企業購買。得到一定數據後,找出最顯著的原因,然後研究是哪些要素實現了客戶眼中的購買原因。

與Spike-Basic-Enabler的視角不同,KSF分析是從企業內部運營和資源配置的角度來發現企業應該集中力量打造優勢的領域。在經營活動中企業應該避免“平均主義”,領導人的注意力應該集中在企業的KSF上面。



總 結

不同經營活動對企業取得成功的貢獻程度有著巨大的區別。某些環節即使做到極致,對於企業的成功也並無太大幫助;而某些環節只要做到行業相對領先的水準,就能讓企業大幅地前進。

企業應該集中資源在KSF上,避免在其他環節消耗過多的精力。每個行業都有獨特的KSF,一個企業的經營方向稍稍改變,其所需要的KSF可能就變得大不一樣。
企業可以通過“關鍵變數識別法”“研究行業領先企業”“思想實驗”“客戶研究”等方法找到經營成功的KSF。


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