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最有效的幹法
 作  者: (美)理查德•謝里登
 出版單位: 浙江人民
 出版日期: 2018.09
 進貨日期: 2019/5/7
 ISBN: 9787213089176
 開  本: 16 開    
 定  價: 524
 售  價: 419
  會 員 價: 384
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編輯推薦:

● 保持你的樂趣、幹勁、激情的實踐手冊;《策略與商業》最商業圖書,《最有效的幹法》一書旨在教你創建一個充滿激情的工作場域,重塑幹勁十足的企業文化,並明確了5個超強行動力原則, 以保持你的樂趣、幹勁、激情。
●《最有效的幹法》一書會通過真實案例告訴我們:如何通過“有意”的設計給自己的工作帶來快樂,並在充滿歡樂的文化氛圍中建立一個高效率的組織。
●蘋果公司前首席宣傳官、約伯斯親密合作夥伴蓋伊·川崎,《財富》500強公司敏捷教練卡瑪爾·曼格拉尼,精益前言公司創始人兼總裁吉姆·亨辛格,《傑出的組織》作者凱倫·馬丁,VitalSmarts 聯合創始人寇里·派特森推薦。
● 湛廬文化出品。


內容簡介:

作為一名職場人士:

你是否對自己目前的工作狀態非常不滿,想要改變卻又無處著手?

你是否換了一份又一份工作,還是無法長期保持對工作的樂趣、幹勁與激情?

你是否正遭受著糟糕的企業文化的折磨,卻未完全放棄改變?

作為一名管理者:

如何打造出一個讓員工每天都迫不及待想來工作的場域?

如何在快樂的文化氛圍中建立起一個高效率的組織?

如何準確地識別你*想要的人才並留住他們?

……

《*有效的幹法》會為你打開一扇窗!



《最有效的幹法》專為職場快樂而著,彙集了作者理查·謝里登40年的職場心得。本書會通過一家專注於“快樂的商業價值”的創新公司的真實案例來說明,我們可以通過不斷的“有意”設計給自己的工作帶來快樂,進而取得巨大的商業成果;同時,作者謝里登還提出了改變組織模式和願景的獨特想法,以激勵員工的樂趣、幹勁與激情,在充滿歡樂的文化氛圍中建立起一個高效率的組織。


作者簡介:

理查·謝里登

● 門洛創新公司聯合創始人兼CEO,《福布斯》雜誌封面人物,風靡全美的“快樂佈道師”,TED演講人。理查·謝里登創建的門洛創新公司連續7年榮獲艾爾弗雷德·斯隆獎,並獲得Inc.雜誌5項收入獎,被譽為“大膽的小公司”。

● 謝里登曾為梅賽德斯-賓士、耐克和3M等世界知名公司做企業培訓,善於幫助企業激發員工的樂趣、幹勁與激情。


圖書目錄:

推薦序工作真的可以快樂起來

前言 為什麼要聚焦於充滿激情與幹勁的快樂文化

引言 重燃正在熄滅的“個人之火”



PART1 創建一個充滿激情的工作場域

1 無界,極致開放工作場所

拆除圍牆

告別設備管理員

專案決定高管層的位置

誰都不是大人物

雜訊創造機會



PART2 重塑幹勁十足的企業文化

2 成為活躍的學習型組織

結對學習

不一味依靠精深的專業知識

拆除“知識高塔”

既是學生,又是老師

每週一次午餐學習

把你的文化教給世界



3 溝通,極度公平與坦誠

每日站會

創造隨意性會話空間

讓每個人都有演講機會

自己定任務

多開展示說明會

專案規劃周周做

用公告板管理進程

即時彙報進度

講好企業故事



4創新招聘,知道誰才是你最想要的人

超級明星不合適

招聘人,而不是精美的簡歷

立刻邀請所有潛在的候選人

第1輪:模擬工作

讓團隊構建團隊

第2輪:做真正的工作

迅速做出招聘決策

解雇員工不容易,但你不得不做

找到缺失的一環



5 引入首席觀察官,讀懂使用者底層需求

創建人物角色

讀懂角色背後的需求

找到核心問題所在

手繪模型:高科技人類學家的文化產物

為生活而設計

高科技人類學家的10 個能力



6 不斷試錯,快速反覆運算

多做創新實驗,儘早犯錯

杜絕沉沒成本思維

人為恐慌的巨大成本

逐步改進流程

回報就在嘗試中



7 培養領導力,而不是老闆力

讓團隊實現自我領導

多示弱

鼓勵新生領導者



8 明晰流程,終結混亂

把工作寫下來

做好工作預估

展示你正在做和不在做的事

記錄決策

明確分工

以簡單系統應對複雜工程

優化新舊專案的時間占比



9 樹立嚴格規範,實現最高效的成果

找到你所在行業的規範

偉大的團隊依靠的是原則

確保每一個小部分正確,也並不意味著整個系統能運作

經常讓客戶看到實在的成果



PART3 明確5 個超強行動力原則

10 可持續性:制度越靈活,越容易留人

不彈性的彈性工作場所

給員工充足的假期

尊重員工勝過看重流程

沒有靈活性,就沒有可持續性

遠景規劃是本源

靈活性的8 個表現

應對不時之需的能力



8 可伸縮性:既能擴張,也能縮減

真正的可伸縮性是伸縮皆可

植入鬆弛

將可伸縮性與可持續性聯繫起來

快樂是最終的衡量標準



9 可衡量性:讓人人都敢於負責

將責任植入規劃中

展現你的工作成果

看到真實資料背後的紅利

給予團隊持久的投入度

自由的獎勵



13 一致性:保持價值觀內外一致

把賭注下在你的文化上

價值觀體現在工作中,不在slogan 上

一致性的有效性



14 警覺性:把問題變機會

晉升、發展、距離、二等公民,4 個潛在的問題

處理好緊急情況

找到誠實的批評者



結語 續燃你的樂趣、幹勁與激情


章節試讀:

第4章 創新招聘,知道誰才是你最想要的人



招聘過程是建立和培育快樂文化的關鍵節點。面試、招聘和培訓新成員時,許多公司傾向於認為它們有機會選擇和塑造公司想要的人才。但是,令人震驚的是,事情總是會完全偏離軌道。

如果你想打造充滿幹勁與激情的快樂公司,現有的篩選和麵試過程有可能無法達到你的目的。這一點很重要。大多數公司在一種默認的文化中運轉,這種文化依靠以下問題來界定:“我們雇用了誰?”“他們帶著一種什麼樣的態度工作?”“我們容許哪些行為?”在面試過程中,你應該明確地傳達自己的文化理念,讓所有應聘者都清楚地知道。這在招聘過程中的作用是,與你的文化理念不符的求職者就不願意進入你的公司了。如果他們清晰地感覺到自己的個性、願望與你的文化不相符,就不會接受它。你的面試過程的目的應該是:找出一些聰明能幹的人才,同時他們真心認可,而且希望發展壯大你的企業文化。



超級明星不合適

我們的面試過程和我們的文化期望緊密聯繫在一起,所以在首次接觸時就會教授我們的快樂文化。如果有人聯繫我們,表達出想要加入我們團隊的願望,我們所做的第一件事是邀請他們進行一次公開的參觀。如果他們到這裡來待幾個小時,看見了我們採用的古怪的方法,感受到我們公開合作的工作環境,發現電腦和桌子都是共用的,在這之後仍然願意來這裡工作,我們就很可能找對人了。

人們往往會問我們:“這不就意味著你可能錯過一位元需要私人辦公室和安靜環境的超級程式師嗎?”沒錯。我們會失去招來這些孤獨程式設計天才的機會。他們不適合待在門洛,這對雙方都有利。對於一個公司的定位,選擇拒絕什麼和選擇接受什麼同樣重要。對獨狼式的超級明星說“不”,是我們定義快樂文化的一個重要部分。在我的職業生涯中,碰到的對自己的知識諱莫如深的公司精英比比皆是,他們不和任何人親近,最終危害到整個團隊的結果和鬥志。

我們要建立的是一支團隊,不是把一群單打獨鬥的英雄硬湊在一起就能成的。在軟體行業中,個人英雄創造偉業的時代早已不復存在。過去,兩個人就可以用幾個月的時間編寫一個作業系統,想想20 世紀80 年代早期的比爾· 蓋茨和保羅· 艾倫。另一方面,微軟投入了1 萬人,花了近5 年的時間才開發出了Windows Vista 系統,成本投入近100 億美元——我們都知道結果是非常成功的。所以,個人英雄對於團隊建設毫無用處。我們不想要這種人,我們也不需要他們,永遠都是這樣。因為他們不會帶來快樂。



招聘人,而不是精美的簡歷

1998 年,也就是我在介面系統公司創立Java 工廠的一年前,我參與了一次非常具有啟迪性的招聘。“山姆”為應聘一個程式師的職位來參加面試。他是個十分適合的候選人。起初,我的團隊中有成員推薦了他。(我們會給推薦人報酬——如果你想打造快樂文化,這就是我至今見識到的最差勁的人力資源策略之一。)其次,他的經驗對於這個角色來說十分適合:在所有最新的微軟技術中浸淫了6 年。最後,他就住在鎮上,而且和當前的雇主不是很合得來。要把他招聘過來簡直易如反掌。所以,我認為當天下午就能把他搞定。

面試的頭幾分鐘印證了我對山姆的直覺。我喜歡這個傢伙:他優雅、專業,充滿激情,對我的團隊顯然是一個很好的補充。然而,在面試大約過了一半的時候,情況開始不對了。山姆的肢體語言徹底換了一副樣子。他的微笑戛然而止,兩手抱胸,身體向後靠坐在椅子上。他顯得心不在焉,回答問題時也變得機械、敷衍。我心裡想:他終究不會來這裡工作了。到底怎麼了?

我不能讓事情這樣繼續下去。我停止了面試,非常誠懇地問山姆:“發生了什麼事?”

山姆說:“如果我只是想繼續做我正在做的事情,就會留在現在的公司了。我聽說你們正在做很酷的Java 新專案。我想學習新東西。”山姆的話證實了我的疑慮:在我們的面試進行到差不多一半的時候,招聘他的事就黃了。

這次對話給我敲響了警鐘。沒有人進入一個工作領域後,會在他的整個職業生涯重複做相同的事。但是,高管們卻希望新團隊成員立馬開始工作,他們不會浪費錢和時間讓某人去學習一項新技能。培訓我團隊中現有的成員已經很難了,我耗不起新員工學習一門他不會的語言所需要的時間和金錢。

我沒有雇用山姆,但是我的確從那次面試中獲得了一些更有價值的東西。那次交流讓我對面試的方方面面產生了懷疑。因為一個人所掌握的技能而雇用他是行不通的。我不再追尋人們知道什麼,而是想更多地去關注我們的潛在雇員是什麼樣的人。

蘇珊和山姆的經歷給我上了重要的一課,我不能再像從前一樣面試、招聘和培訓新員工了。但是,如果我不再關注招聘者的技能,也不贊同“兩個人相互吹噓兩個小時”的面試,那麼我該怎麼辦呢?

你的面試要和你的文化相匹配,你應該用和團隊交流的方式來和潛在雇員交流。文化和團隊就像是家庭和宗族,每個都有不同的傳統和習慣。每個都對什麼是恰當/ 不妥的行為有不同的看法。僅通過兩個小時的面試,你根本不可能知道是否存在無法消除的差異。

在門洛,我們內部人員之間應緊密合作。因此,我們面試先要問的就是:“那些應該在幼稚園養成的好習慣你都還記得嗎?”你是否有禮貌?是否能和別人打成一片?你是否願意分享?在被我們稱為“極限面試”的過程中,我們會多次提到良好的幼稚園習慣,因為它相當於我們和別人打成一片的快樂文化。這不是一個理論或修辭概念。鑒於我們整天都要結對工作,這一點至關重要。

傳統面試流程中常提的問題,根本無法確定候選是否就是我們所要找的人。大多數簡歷都不會回顧幼稚園那麼久遠的歷史,因此並不包含幼稚園的成績單。我們需要用一種方式來測試克“蘭施米特太太”1983 年教了你什麼,看看你是否還記得最重要的一課。

簡歷中充滿了模糊不清的頭銜、工作經驗、合規評級、大學學歷以及光鮮的技能模組,這些都對非常重要的文化契合度毫無用處,所以我們不會太在意。傳統簡歷展示的是一個人前雇主的雇用慣例和他對學歷的錄用標準。那些評價體系本質上就存在問題,我當然不希望它們來影響我公司的文化。
門洛更瞭解如何去發現你的性格特徵。我們制定了一個特殊的面試過程,在這個過程中,無須問求職者任何問題——只有兩個問題我們還是需要確認的,那就是你至少要年滿18 周歲,以及你享有在美國工作的權利。除此之外,我們的招聘過程和大多數人熟悉的招聘過程完全不同。


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