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商業經濟 商業管理
 
 
 
 
OKR使用手冊
 作  者: 姚瓊
 出版單位: 中信
 出版日期: 2019.05
 進貨日期: 2019/5/28
 ISBN: 9787521702521
 開  本: 32 開    
 定  價: 315
 售  價: 252
  會 員 價: 231
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編輯推薦:

近一段時間來,OKR大為流行,越來越多的知名企業公開宣佈導入OKR。這也使得越來越多的企業管理者和個人對OKR產生興趣:

OKR的好處在哪裡?
據說OKR很好用,它與KPI有何不同?
為什麼我看了關於OKR的書,還是不會在企業內部實施OKR?我知道OKR很重要,但是我不會寫O(目標),也不會寫KR(關鍵結果)怎麼辦?
OKR是源自英特爾和穀歌的管理方法,我們國內企業適應嗎?我國的文化環境能適應嗎?
管理能力能跟得上嗎?
公司實施OKR到一半,卡住了如何辦?

現在,以上這些問題都可以在《OKR使用手冊》中找到答案。

本書是中國企業導入OKR時的有益工具,其形式是《這就是OKR》實操教學和導入手冊的結合,服務於嘗試使用OKR的企業管理者及一線員工。

在實操教學中,作者分步驟講解了運用OKR的有效方法,配以精心設計的撰寫公式、檢查表格、跟進記錄、定期總結等範本;導入手冊部分配備了可供一個年度使用的OKR實操空白記錄頁,以便於使用者在作者的引導下逐步落實OKR。
本書還收錄了目前國內制定和導入OKR的標杆企業案例,以幫助使用者快速上手,搶先引領變革。


內容簡介:

作為《這就是OKR》完美配套產品,《OKR使用手冊》也是作者近幾年輔導企業落地實施OKR的經驗大公開。它會告訴你,如何從企業願景使命出發,制定年度戰略OKR;如何把年度戰略OKR層層分解到部門/員工,並保證一線員工的執行進展,從而支撐企業戰略目標的實現。

在本書中,作者分步驟講解了運用OKR的有效方法,配以精心設計的撰寫公式、檢查表格、跟進記錄、定期總結等範本,並配備了可供一個年度使用的OKR實操空白記錄頁,以便於使用者在作者的引導下逐步落實OKR。本書還收錄了目前國內制定和導入OKR的標杆企業案例,以幫助使用者快速上手,搶先引領變革。


作者簡介:

姚瓊,OKR培訓諮詢專家,美國人力資源協會績效課程認證講師,姚瓊工作室創始人。

曾擔任愛立信人力資源總監、微軟大中華區培訓經理等職務。作者在二十年的企業人力資源績效管理中積累了大量實戰經驗,並在國內首次宣導OKR敏捷績效管理概念和模型。作者常年進行OKR相關績效管理培訓/輔導/諮詢工作,研究開發適合中國企業創新績效管理的方法,曾指導騰訊、百度、小米、滴滴、伊利、聯通、美的等企業導入OKR。


圖書目錄:

前 言/III
上篇 實操教學
1 OKR的基本思想/003
2 OKR與KPI的關係/015
3 OKR基本規則/018
4 公開透明/036
5 OKR制定思路/041
6 確定目標/044
7 撰寫目標/054
8 確定關鍵結果/057
9 撰寫關鍵結果/065 10 OKR 檢查/ 069
11 OKR 實施/ 071
12 OKR 管理:引入CFR / 092
案例一:重慶聯通導入OKR 優秀案例分享/ 114
案例二:OKR 制定舉例/ 120
下篇 導入手冊/127


章節試讀:

3.OKR基本規則

目標週期
變化,是當前商業環境的主要特徵,而且變化越來越快、越來越複雜。組織發現:年度設定目標,越來越不適應當前商業環境。尤其是對於移動互聯網企業或創業企業,目標可能會經常發生變化。所以,動態的目標調整既是要求,也符合管理實際。
但是,目標也要保持一定的穩定性。如果目標一直在變,員工就會毫無頭緒,從而對目標缺乏信任感和關注度。OKR,是一個團隊或員工一定週期內最重要的、最優先的事項,這是經過精心選擇、需要投入巨大精力的,這是關於組織未來重要的戰略或策略,這些一般都不應該經常發生變化。如果經常變化,那麼就說明:我們的思考不嚴謹,我們可能將“緊急”事務視作“重要”事務。如果OKR需要經常變化,那麼這些OKR可能就並不是那麼重要。OKR應該保持動態的穩定。
一個富有挑戰的OKR需要花費很多精力。如果太短,可能OKR本身就不夠挑戰。如果太長,你可能就會發現OKR不適應環境變化和企業實際。

經驗原則:一般推薦以季度作為目標管理週期,設定季度OKR。

誤解一:企業只有一個OKR管理節奏
穀歌起初,只使用季度OKR。2011年,拉裡•佩奇再次擔任穀歌CEO後,決定採用年度和季度OKR。為什麼拉裡•佩奇會提出年度OKR?我們僅能依靠推測,原因有可能是使用短期季度的OKR,會讓團隊忽視大局,或者團隊制定OKR時發生困難(因為團隊和個人制定OKR都需要瞄準組織最高層OKR)。
所以,我們建議將OKR分為兩類:年度戰略OKR和季度戰術OKR。
年度戰略OKR是一種長期的OKR,是年度戰略/經營規劃的反映。我們可以將年度戰略OKR,當作公司年度戰略的精簡版。一般,年度戰略OKR僅適合公司或部門使用,不適合員工個人。但是,年度戰略OKR不是一成不變的,需要在年度中定期進行審查和檢討。
季度戰術OKR是一種短期的OKR,是季度經營重點/工作重點的反映,一般適合團隊或員工個人。但公司規模小,所處的行業或商業環境變化節奏快,或者處於初創期,也可以設定季度OKR。季度戰術OKR需要持續跟進和定期複盤刷新,用於重點工作管理。
年度戰略OKR是季度戰術OKR制定的指導和來源,季度戰術OKR需要對照年度戰略OKR進行分解落地。季度戰術OKR的結果,可以幫助我們對年度戰略OKR進行審查、檢討和調整。

我們的建議:在剛開始實施OKR 的時候,公司/ 業務單元級別,設定年度戰略OKR。部門和個人,設定季度戰術OKR。

誤解二:只能設定季度OKR
季度OKR 是一般企業的通用選擇,但並不是普遍規則。組織可以根據自身的行業特點、業務節奏、管理文化、財務年度等因素,自訂目標管理週期。可以是月、雙月或者幾周,但
是最好不要超過1 個季度。在《這就是OKR》中,約翰•杜爾指出,工程團隊可能傾向於6 個星期為一個OKR 管理週期。另外,在OKR 實踐中,Spotify 公司(一家流媒體音樂平臺)採用6 周設定一次OKR。
但是,在開始使用OKR 的時候,你應該在整個組織中統一目標設定週期,這樣會減少複雜性,便於統一執行。當然,當你越來越熟練後,你可以為引導團隊設定適合它自己業務週期和管理節奏的目標週期,例如銷售部門可以按月度,開發部門可以按季度。組織可以根據自己的需要定制節奏。例如,Spotify 公司使用6個月的戰略週期,而其團隊每6 周設置一次OKR。這是一個有趣的故事,因為他們在使用OKR 後,嘗試創建並找到了適合自己的方法。
另外,企業根據實際日曆管理自訂季度。有的公司財務年度按照4 月至次年3 月,那麼Q1 可能是4 月至6 月。有的施工企業從2 月至次年1 月,那麼Q1 可能是2 月至4 月。

數量限制
OKR應該有數量限制,遵循“少即是多”原則。安迪•格魯夫說:“這些精心選定的目標傳遞出一個明確的資訊,它們告訴我們需要做什麼和不做什麼。”更少,意味著更聚焦,可以讓人們知道什麼是最重要的;相反,如果過多,“所有都關注”就可能意味著“什麼都不關注”。而且,更重要的是,少量精心選擇的目標,可以讓人們記憶得更深刻。這樣,目標就能始終在工作中不斷提醒自己。
除了聚焦之外,還在於承諾和責任。OKR要求富於挑戰,如果每個週期設定過多的富有雄心的目標,會給OKR責任者帶來非常大的壓力,會使其疲憊不堪,這樣不利於OKR的推進和執行,OKR就非常可能無法完成。承諾和責任就會流於形式。

經驗原則:一般OKR不超過5個,每個O對應的KR應該是2~5個。

提示:
1. OKR數量需要考慮努力(目標難度和需要花費的精力)與可分配的時間資源的匹配程度。對於日常事務比較多的員工,可以只設定少量的工作改善或創新的OKR。或者,對於一個偏專案型工作的員工,如果設定的OKR很難,很有價值,需要很大的創新和突破,需要集中精力,也可以只設定少量的OKR。OKR 沒有最低數量的限制,但公司可以規定具體數量要求。
2. 在開始使用OKR 的時候,不要讓員工設定很多的OKR。相反,我們一定要限制OKR 的數量,儘量不要超過5 個。
3. 關鍵結果至少有2 個。如果只有1 個關鍵結果,那其實就會變成KPI。我們需要將目標轉化為“如何完成”,規劃出來行動策略。如果只能設定一個關鍵結果,要麼可能對目標思考得不深入,要麼可能不需要付出很多努力就可以完成(那麼就不是OKR)。這時候,你要麼繼續思考,要麼取消或合併到其他OKR 之中。

富有野心
在《穀歌是如何運營的》一書中,拉裡• 佩奇介紹了穀歌的“癡心妄想”價值。他認為,隨著組織發展,想時刻點燃團隊的熊熊野心是極其困難的。大多數人並沒有接觸過這種如異想天開的思維方式,他們習慣用“不可能”來否定自己的想法。
這種異想天開的思維方式,就是《這就是OKR》一書中提出的“登月計畫”。美國前總統約翰• 甘迺迪在1962 年發表了《我們決定登月》的演講,旨在支持美國的“阿波羅登月計畫”。“但有人問,為什麼選擇登月?……我們決定登月。我們決定在這十年間登上月球並實現更多夢想,並非它們輕而易舉,而正是因為它們困難重重。因為這個目標將促進我們實現最佳的組織並測試我們頂尖的技術和力量,因為這個挑戰我們樂於接受,因為這個挑戰我們不願推遲,因為這個挑戰我們志在必得,其他的挑戰也是如此。”
OKR要求我們制定目標應該具有挑戰、富有野心。挑戰性目標具有以下特徵:
1.讓人不舒服。因為目標很有難度,或者暴露出潛在不足,或者讓我們面臨我們不願意提出的問題。
2.以前做不到。這個目標不是過去的日常工作,即使是日常工作也被賦予了一定的增量要求。它要求人們做出改變。
3.可以完成。這個目標雖然很有困難,但是有完成的可能。完成這個目標後,會讓人內心充滿成就感、價值感。
挑戰性目標,就如同跑步的“極點現象”。當你堅持下去後,你就會獲得“第二次呼吸”,隨後運動就會變得輕鬆、協調,運動能力就會得到提升。
那麼如何實現挑戰目標?
第一種,更努力地工作,比如增加工作時間。另一種,更聰明的工作,改變我們的思考方式和工作方法。OKR目標富有野心,其目的不在於要求大家更多地加班,而是要求大家改變思維模式,不斷地改善、創新、突破。只有這樣,才能推動員工走出“舒適區”,推動團隊、組織有更多的創新,踏入新的境地。
那麼如何判斷目標是否有挑戰?
我們常用信心指數來衡量。通常我們認為70%的信心指數對責任人是有挑戰的。挑戰不是目標的高低,不同的員工對同一目標完成程度是有差異的,我們通過OKR 讓所有人推入一個更高的程度,而不是讓人保持一致。
1. 確定信心指數時,OKR 負責人需要回答:考慮當前實際(資源、能力、方法等相關資訊),我們對達成OKR有多大信心?
2. 通常我們使用百分比來定義信心指數:信心指數是一種自我狀態的評估,並不需要嚴格定義,它主要幫我們去快速評估狀態。信心指數也可以使用表情符號(快樂、關心、悲傷)來表達。
但是,要注意,低信心指數並不意味著我們要放棄這個OKR,而是提示我們要關注OKR 責任人,給予其支持。


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