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商業經濟 商業管理
 
 
 
 
OKR你用對了嗎?打破KPI僵化思維•激活個體的實戰指南
 作  者: 陳鐳
 出版單位: 機械工業
 出版日期: 2019.07
 進貨日期: 2019/9/5
 ISBN: 9787111630098
 開  本: 16 開    
 定  價: 449
 售  價: 359
  會 員 價: 329
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編輯推薦:

1.實施OKR後,如何讓OKR與KPI並行?

2.如何在不與獎金關聯的情況下用OKR激勵員工?

3.國內互聯網企業如何通過OKR擴大規模、持續增長,傳統企業如何通過OKR轉型創新?

4.成功輔導30多家企業實施OKR的、20多年人力資源經驗、和君集團業務合夥人,為您帶來一本解決OKR實施中出現的各種問題的實戰指南,作者更可提供從內訓到諮詢的一條龍服務。

5.作者是國內初代OKR佈道者,所著的OKR書暢銷中國大陸地區並版權輸出到中國臺灣,書香兩岸!

6.OKR是管理工具的拐點,就算沒開始用,也該去瞭解下管理方式的變革趨勢!

如果你看過了那麼多講OKR的內容,實際應用時還是發現各種問題,其實你要問下自己:OKR你用對了嗎?


內容簡介:

傳統績效考核因為種種原因造成員工的潛力不能被充分激發,企業目標難以實現,因此績效考核方式逐漸向OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果法)過渡。OKR成為近幾年各大中小型企業都在學習並且相繼實施的創新的目標管理方法。
  

但無論是巨無霸式的萬人上市公司還是只有幾十人的創業企業,在實施OKR時都會面臨一些共同問題:如何將目標制定明確、如何有效分解目標、如何將目標設定得具有挑戰性、如何不受KPI思維的影響、如何與績效考核兼顧等,這些問題如不能給予有效厘清和指導,會導致OKR在實施中偏離初心。本書試圖為OKR在實施中遇到的這些問題提供解決方法。
  

本書遵循先有清晰的公司願景和戰略,再制定公司目標,再不斷細分到個人目標這一邏輯來安排章節,內容包括目標的設置,目標的有效分解,OKR的實施,以及各層管理者領導團隊、做內外有效溝通,並激勵和考核個體的方法。書中特別介紹了OKR與KPI的區別和聯繫,不同管理工具的結合使用,以及中國本土公司的OKR實戰案例。


作者簡介:

和君集團業務合夥人,OKR國內首批佈道者,KPA關鍵績效事件模型創始人,和君商學院CHO班核心講師,澳大利亞南昆士蘭大學MBA,精神分析諮詢師。
  

擅長公司戰略、組織設計、績效薪酬和激勵體系設計、OKR的諮詢和實施及人力資源各模組的解決方案。累計為幾十家央企、國企、民營集團、上市公司、外企、民營高校等不同類型組織輔導過OKR,涉及IT、互聯網、金融、物流、製造等不同行業。
  

致力於OKR的宣傳和推廣,願景:用“OKR+KPA”讓企業沒有難做的管理;使命:助力1萬多家企業運用“OKR+KPA”提升管理效率,啟動員工效能,幫助企業打通任督二脈,有效解決企業目標聚焦、績效、薪酬、激勵問題,提升管理效率,激發出更大的創造力。
  

歷任多家上市公司人力資源總監職位,專注于人力資源績效領域十餘年,是業內知名的人力資源專家。


圖書目錄:

推薦序一 一位身體力行的踐行者——寫在《OKR你用對了嗎?打破KPI僵化思維、啟動個體的實戰指南》出版之際

推薦序二 數位人才管理,驅動組織發展

推薦序三 革故鼎新,與時代共舞

推薦序四 引入OKR時遇到的困惑

推薦序五 解決驅動企業高效運轉的關鍵問題

自 序

前 言 OKR在中國企業實踐的現狀


第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用

1.1 組織面臨的環境,回歸OKR的初心:OKR是目標管理利器 /

1.2 OKR在實施時的挑戰 /

1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化 /

1.2.2 關鍵結果的可挑戰性不足、沒有隨進程及時更新 /

1.2.3 不知如何用OKR激勵個體、設計激勵方式 /

1.2.4 OKR與績效考核的理念和實操衝突 /

1.2.5 OKR如何與績效考核並行實施 /

1.3 放開被KPI固化的思想 /

1.3.1 不能將OKR當KPI用 /

1.3.2 不能以量化作為衡量結果 /

1.3.3 防止將OKR分數用於獎金分配 /

1.4 轉變只求結果不關注過程的觀念 /

1.4.1 執行周跟蹤 /

1.4.2 執行月總結 /

1.4.3 進行季度評審和員工大會 /

1.4.4 過程要溝通 /

1.5 建立系統性思考、全程要透明 /

1.5.1 OKR與外界變化產生聯動 /

1.5.2 部門間積極回應變化 /

1.5.3 OKR不涉及核心技術,應全程透明 /


第2章 戰略引導的目標設置及目標分解

2.1 戰略目標設定 /

2.1.1 戰略工具的選擇 /

2.1.2 產業政策研究 /

2.1.3 宏觀政策分析 /

2.1.4 產融結合 /

2.2 從戰略落實到目標,需做到這幾件事 /

2.2.1 應該由一個部門全程負責,從組織目標到部門目標再到個人目標設定 /

2.2.2 戰略規劃部與人力資源部聯合擊穿目標 /

2.2.3 將組織目標一直分解到底層部門 /

2.2.4 防止部門目標自行分解,導致缺失整體性和系統性 /

2.2.5 員工個人績效應涉及組織目標,不能只有KPI /

2.3 目標分解的3種思維誤區 /

2.3.1 目標分解的流程化思維 /

2.3.2 目標分解的職能化思維 /

2.3.3 目標分解的時間化思維 /

2.4 擊穿組織的目標 /

2.4.1 每個目標用金字塔原理分解到第六層 /

2.4.2 目標設定要相互獨立、完全窮舉 /

2.4.3 部門負責人承擔本部門的目標 /

2.5 個人目標與組織目標要形成齒輪咬合 /

2.5.1 上級的關鍵結果是下級的目標 /

2.5.2 個人的目標要與組織目標有關聯 /

2.5.3 個人的5個目標中要有2個是自己提出的 /


第3章 關鍵結果的可挑戰性

3.1 關鍵結果同樣要有挑戰性 /

3.1.1 突破常規 /

3.1.2 4個關鍵結果保持一致的挑戰係數 /

3.2 緊盯目標而不是結果 /

3.2.1 關鍵結果要不斷試錯 /

3.2.2 要吸引而不是追逐 /

3.3 要及時修正關鍵結果 /

3.4 關鍵結果的調整要關聯 /


第4章 如何用OKR激勵個體

4.1 如何讓OKR有挑戰性 /

4.1.1 目標設置的5項原則 /

4.1.2 平庸與卓越 /

4.1.3 通過OKR的設置激勵人 /

4.2 如何激勵個體 /

4.2.1 打破中層和基層的“等、靠、要”思想 /

4.2.2 做自己想要做的事情 /

4.2.3 突破自我限制 /

4.3 如何設計激勵措施 /

4.3.1 選全場的MVP /

4.3.2 樹立標杆 /

4.3.3 給予特別獎勵 /

4.3.4 用合夥人制激勵 /


第5章 OKR與績效考核的衝突

5.1 兩者在理念上的衝突 /

5.1.1 OKR不是績效工具 /

5.1.2 OKR與績效考核的理念不同 /

5.1.3 績效考核在國內應用的不同模式 /

5.2 兩者在實踐中的衝突 /

5.2.1 如果都做有挑戰性的目標,基礎工作誰來盯 /

5.2.2 績效是強制性的,OKR是自動自發的 /

5.2.3 如何防止員工只做績效考核的工作 /


第6章 OKR與績效考核的並存

6.1 現階段的國情需要績效考核 /

6.1.1 績效文化的沉澱有助於OKR的應用 /

6.1.2 高素質的職業經理人確保OKR不離初心 /

6.1.3 績效獎金是薪酬的固定組成部分 /

6.2 KPA可以讓OKR與績效考核並行 /

6.2.1 KPA為什麼可以與OKR完美結合 /

6.2.2 用OKR設置可挑戰事件 /

6.2.3 用負面清單設置不可接受事件 /

6.2.4 用KPI設置日常事務事件 /

6.2.5 兩種不同的OKR類型 /


第7章 案例:北控水務集團

7.1 背景介紹 /

7.2 OKR諮詢 /

7.3 目標設定 /

7.4 各層級OKR /

7.5 OKR執行 /

7.6 總體評價 /


附 錄

附錄A OKR考核範本 /

附錄B OKR目標管理評分表 /

附錄C OKR目標設定表 /

附錄D 學習OKR進階表 /


章節試讀:

第1章 什麼樣的環境能讓OKR發揮應有的作用
  目前絕大多數企業在制定目標時,還是沿襲BSC(Balance Score Card,平衡計分卡)或KPI(Key Performance Indicator,關鍵績效指標)的思想,層層分解 ,並進行考核,很多企業的指標體系多年未曾變過,只對數值做了調整,但思路已僵化。而且以財務資料為導向的指標,正面臨著巨大的挑戰,因為在新經濟形勢下、新業態模式下、新發展思路下,財務資料已無法支撐整個公司的運營體系。在當前新經濟形勢下,企業考慮的是“如何與客戶產生更多的黏性、降低獲客成本、縮短試錯的週期、快速推廣”等等,而這些都是不確定的,也是無法用KPI指標來衡量的。
  1.1 組織面臨的環境,回歸OKR的初心:OKR是目標管理利器
  當今我們生活在不穩定、不確定、複雜、模糊的VUCA時代,可以說,VUCA時代給我們帶來了巨大的衝擊。由於在過去很長一段時期內,環境是相對穩定並可預見的,因此企業通常運用已有的知識和經驗就可以解決很多問題。把繁雜的問題進行細化分解,然後逐個解決,最後把所有的解決方法進行歸納總結,形成制度,甚至建設成一套流程體系,從而避免類似的問題,並以此為基礎解決新的問題——這種處理方式在商業環境相對穩定並且可預測的工業時代非常奏效,只要嚴格執行並重複標準化的流程作業就可以獲得成功。
  但是,現在隨著環境的快速變化,這種方式受到了巨大的衝擊,曾經的巨頭諾基亞、柯達、摩托羅拉……一個接一個地倒下,而上述企業恰恰是大家曾經競相學習和模仿的標杆企業,完善的流程體系、規範的管理制度在VUCA時代已經不再是克敵制勝的法寶。前面所述的管理思想和工具,在這些巨頭的倒塌之下,也變得不堪一擊了。
  我們日益發現,遵從過去的經驗似乎越來越不能帶來安全感,反而隨著全球經濟一體化和移動互聯網的日益普及,外部環境的任何風吹草動都可能成為企業面臨的暴風驟雨,企業自身的調整和變動也同樣會影響產業鏈上下游、同行業企業,乃至帶來整體環境的變化。
  在這樣複雜多變的外部環境下,企業的管理者面臨巨大的壓力和挑戰,他們需要時刻緊繃著神經去迎接每天擺在面前的充滿未知的諸多難題,而這些難題絕大多數已經超過了管理者原有的經驗認知和能力的範圍。而在企業內部,通常卻有著這樣一種不成文的規定,就是“誰決策誰負責”,這種特殊的文化使得下屬在面對變化莫測的難題時,更多地選擇逃避責任,將決策的難題推給管理者。於是,管理者不得不給出那些自己也不知道該如何處理的難題的處理方案。
  KPI是工業時代的產物。科學管理理念的背後,是整個績效主義的時代,企業把人工具化,企業和人的關係是雇傭和附庸。職業成為人的既定軌跡,人的需求和能力被抑制和裹挾,沒有得到充分釋放。到了知識經濟和智慧時代,個體崛起,追求自我實現,工作和職業是手段而不是目的,企業為人而設,成為賦能於人的平臺。
  這是一個知識和創造的時代,人才已經超越土地和資本成為生產要素中最重要的部分。未來,人才會變成重要的資產。大部分人的工作會脫離體力勞動,變成腦力勞動、心智勞動,成為知識工作者。人創造價值的維度已經變了,不在於做事情的多少,而在於做事的品質和它的創造性、創新性。同時,個體的需求和職業觀也發生了變化,以上都需要更創新、更符合人性的管理理念、方式和工具來適應新的時代。
  據《財富》雜誌報導,美國中小企業平均壽命不到7年,大企業平均壽命不足40年。而在中國,中小企業的平均壽命僅為2.5年,集團企業的平均壽命僅為7~9年。美國每年倒閉的企業約為10萬家,而中國有100萬家(見圖1-1)。
  圖11 中美企業生存壽命
  不管是百年老店還是商界新秀,不管是資產過萬億元的巨無霸企業還是雜貨小店,無時無刻不面臨生存或是死亡的拷問,反而是Google(穀歌)、Facebook(臉書)、Linkedin(領英)這些互聯網、IT公司獲得了跨越式成長,究其原因是引入了一種新的管理工具——OKR,即目標與關鍵成果法。
  MBO(Management by Objectives,目標管理)是管理學大師彼得·德魯克(Peter F.Drucker)創立的,把管理由命令式轉變為目標引領式,變你要做為我要做,MBO與SMART原則酮蛣畢X,要求每個目標都符合“具體的、可衡量的、可實現的、相關性的、有時限的”五個方面要求,更重要的是MBO最終與KPI相結合,成為績效考核的工具,從而開始失去作為目標管理的核心方向,轉變為為了績效考核的結果,也就偏離了目標管理的方向。
  OKR作為一種新的管理方式,通過透明溝通形成共識、形成共用;通過更公開的資訊流動、建立個體的發聲管道,讓大家更加聚焦,形成共振。從這個角度看,OKR就是以人為本賦能管理的一種應用。OKR的本質是目標管理,是MBO理論思想的反覆運算,OKR與MBO相比,不光是進行了目標分解,同時還要針對O(目標)有相應的KR(關鍵結果),KR是實現O的方法論、工具、路徑和想法,從而能夠更加貼近並確保O的實現,而且KR是可以不斷試錯的,這個試錯是可以主動替換的過程,因為未來的不確定性,導致沒有人是聖人,可以預知未來,那只有通過不斷地用KR試錯,來進行路徑選擇,從而更加敏捷、高效,也比MBO更加容易落地和實操。
  OKR是什麼?如圖1-2所示,OKR是目標管理的工具、激勵的工具、溝通的工具和創新的工具,著重在創新變革,以透明和不斷試錯的方式,確保目標的實現。這四個工具的定義,意味著OKR的屬性,透明和試錯是兩個機制,透明可以產生一系列的如“平等、公開、監督、協調、壓力、競爭”等作用,而試錯則是走向成功的必備條件,就像做發明創造,失敗是成功之母,只有經歷了無數次的失敗後,才能最終獲得成功。圖1-2展示的文字把“OKR是什麼”高度概括了。
  圖12 OKR的定義
  1.2 OKR在實施時的挑戰
  OKR在實施時的挑戰有如下幾點:
  1. 目標不具有挑戰性
  很多人的OKR設置看上去就像日常工作,沒有什麼挑戰性,HR部門作為對接歸口部門,又無法有針對性地指出,這些OKR應該如何設置才具有可挑戰性。而許多部門負責的OKR也都以流程化的工作作為目標,也就是說當部門負責人對OKR也有這樣的認知和理解時,他們是無法指導下屬應該如何設置出有挑戰性的目標,那麼與OKR的本意就相差甚遠了。
  2. 目標不知該如何設定
  OKR的目標是從公司級分解到部門再分解到個人,也就是說源頭要從公司級目標延伸開來,而很多公司在目標設定時,往往是拍腦袋來的。我的客戶在請我去做輔導時,我管他要5個企業當年的目標,不能全部是業績或收入類的目標,往往公司CEO和高管或合夥人聽聞並緊急開會後,給我5個當年的目標,這是比較普遍的現象。
  這5個目標基本上是通過拍腦袋得出的,而我在輔導時由於時間有限,就沒有對5個目標的產生過程進行追究了,但其實這樣倉促地得出的5個目標,往往會存在因為根基不穩而出現的變數。我們在OKR的語境中是這樣描述OKR的O的,O是遠大的可挑戰的目標,而且O在一年時間內儘量不要變,以確保為了實現這個目標而全力以赴,一旦O變得多了,就會影響士氣,也會影響目標的實現。
  因此目標的產生是要通過專業的梳理和分析後才能得出的,首先要梳理公司戰略,未來的發展方向、定位,還要考慮公司的核心優勢、產業的發展趨勢、國家的宏觀政策,並結合資本的產業方向,通過轉型升級,產融結合,彎道超車,打造新的商業模式,最終實現公司的華麗轉身。這需要通過一整套科學的工具和理論,才能得出切實可行的戰略,並將戰略分解成年度目標,這樣的目標才是可行的。
  3. 目標分解不下去
  很多讀者說把目標往下分,感覺很難,難在哪裡呢?定量的目標比較好分,而定性的目標往往不太好分。因為定性的目標不好衡量,所以就分不下去了。我在給企業輔導時發現,大家在練習目標分解時,分解目標的方式是五花八門的,有的按流程分解、有的按職能分解、有的用思維導圖分解、有的按層級分解,等等。這就說明,企業沒有對目標分解進行過培訓,大家在進行目標分解時,只能按自己的理解進行,但中國人的語言表達是比較含糊的,這樣導致不同的人理解又是不同的。
  目標的分解缺少方法,大部分公司在目標分解時,只分到第二層,最多第三層,也就是從頂層分解到各事業部和子公司,最多再分到部門級,很少有公司將公司目標層層分解到個人。主要原因還是,長期以來從組織管控的角度,只管到部門,部門以下由部門自行管理。
  而管理的核心是可描述,可描述才能可衡量,才能可管理。定性的目標是要按照內部的邏輯關係來拆分,要運用專業的工具才能有效地分解定性目標,要建立系統性思考,整體考慮各個環節,更重要的是突破常規,因為我們往往存在慣性思維,習慣向下分解,而很少能向上求解,思考如何可以快速實現目標。
  4. 評分時不知該如何評
  有讀者向我反映,他們公司在推行OKR時遇到的難題是,主管在給下屬做季度評分時,下屬認為主管評得低了,主管認為下屬對自己的認知不客觀,二人鬧得不可開交,問我該如何處理。
  這也是一個在實踐中非常典型的例子,為什麼大家對OKR分數如此在意呢?難道OKR的分數越高越好嗎?不是的。OKR是目標管理,而有挑戰性、有野心的目標才符合OKR裡對O的要求,什麼是有挑戰性的目標?評價標準是這樣的,如果這個目標實現是1的話,你全力以赴地去做也只能實現0.6~0.7,而全力以赴是什麼概念,那就是沒有休息日地工作,不是朝九晚六地上下班,而且想不起來最近一次休息是多久以前的事情了,就算這樣拼命地工作,你的目標也只能實現60%~70%,這樣的目標才是具有可挑戰性的。
  再來看這個問題,二人在爭評價的分數,為什麼爭,一定是因為分數低了才會吵得不可開交,而在OKR的語境中,OKR的得分高了,則說明目標不具有可挑戰性。通過這個現象就能看出,在OKR的導入過程中,大家並不清楚OKR的特殊屬性是什麼,因此才認為分數要越高越好,目標要能實現才最好。
  5. Review(評估)時走過場
  其實Review不只是評價,還有個很重要的環節是面談。評估工作的完成情況,與目標之間的差距,另外還要將這個結果回饋給被評估的人,告訴他差距在哪裡,出了什麼問題,在下個季度的考核評估中應該如何調整,從而能夠實現目標。
  很多企業其實缺乏Review的概念和過程。因為國內絕大多數企業還沒有真正意義上的績效考核和績效管理的概念,因此大部分中高層管理者,沒有受過這方面的培訓和教育,大家內心其實是沒有感覺的,尤其是面對工作表現不好、績效考核差的員工,管理者和員工雙方都會緊張,氣氛也會顯得尷尬,那為了緩解這樣的局面,雙方就儘量想快速結束這樣的面談,草草結束了事。
  6. OKR沒有透明公開
  一些讀者問我,公司領導對共用OKR有顧忌,怕公司的商業秘密會被洩露,因此公司在推行OKR時,參與OKR專案的人,並沒有做到彼此共用各自的OKR,問我這樣是否可行。這個問題又回到為什麼OKR要透明,彼此都能看見上。
  OKR之所以提倡透明,彼此都能看到各自的OKR,是因為通過共用透明的氛圍,可以營造出無形的壓力。你想,在一個透明的環境中,當你可以看到你老闆(經理)的OKR,也可以看到老闆的老闆(副總)的OKR,甚至還可以看到CEO的OKR時,你會怎麼想?當整個公司的OKR都是可以看到的,誰的OKR有野心、有挑戰性,誰的OKR太容易實現了,彼此間基本上都是一目了然的。另外,如果你的OKR太容易實現,你的老闆會找你談話,指著他自己的OKR和別人的OKR對你說:“看看我的OKR,看看其他人的OKR,都如此有挑戰性,再看看你自己的OKR,你還好意思嗎?”如此就給你兩個選擇,要麼馬上回去改OKR,要麼趕緊離開這家公司,待不下去了。
  7. 將OKR當作KPI
  目前國內大多數已在應用OKR的企業,是將OKR替代了KPI,也就是去KPI化,因此也就將KPI的績效獎金轉化為OKR的獎金,因為對老闆而言“關注什麼,就要考核什麼”,不然怎麼知道是否做到了呢?
  當OKR替代了KPI並與獎金掛鉤時,OKR就演變成績效考核工具,其實就是新瓶裝陳酒,那麼所有與績效有關的弊端,都會在OKR的應用中出現了。
  正是因為績效考核的缺失或不如意,才激發許多企業開始嘗試新的工具和方法,以為用OKR就可以替代績效。正是有了這樣的思想,才會將OKR當作績效考核來用。
  8. 推行OKR後績效考核怎麼辦,兩者如何相處
  這是在國內每個推行OKR的企業都不可避免會遇到的問題,到底要還是不要績效考核?因為在Google、Intel、Facebook這些公司是沒有績效考核的,所以很多創業公司、高科技公司也想放棄績效考核,直接引用OKR,這樣可以嗎?
  我們要知道OKR的核心思想是設定有挑戰性的目標,目標要遠大,那麼問題來了,如果大家都去追逐有挑戰性的目標,那些瑣碎的事誰來做?有這樣一句話,“員工只做你考核的,不會做你想要的”,那上述的高科技公司為什麼能做到呢?那是因為他們推行OKR已歷經幾十年,Intel至少40年,Google也有近20年時間,職業化程度已經很高了,許多瑣碎的事,靠很高的職業素養都可以自覺完成了,而且這些公司請的又都是畢業於全球排名前十的大學的畢業生,而我們的國內諸多公司,還沒有建起如此高水準的人才隊伍,那就只能靠自己慢慢培養了。培養就意味著你要不斷地教育、不斷地立規矩,因此在國內的企業,在引入OKR的同時,也不能放棄績效考核,因為更多瑣碎的工作,必須要通過績效考核才能確保落實,不然的話,員工都去追逐高目標了,誰在乎日常的工作呢?
  1.2.1 戰略目標缺失、目標分解不細、OKR沒有透明化
  目前國內很多企業是沒有戰略,也沒有願景的,當被問及對企業未來的想法時,很多老闆的回答是“做大業績、走資本市場、被上市公司收購、未來上市”,等等,這些只能是一些想法,而不能稱為戰略。
  轉型真的很難,企業要從一個熟悉的產品和業態,轉向一個陌生的市場和新的產品,面臨著諸多的不確定性,能否轉成功也是一個未知數。這就需要通過公司的未來戰略規劃來制定方向和目標,而戰略目標的制定,要涉及公司自身的核心競爭力,以及對本產業方向的未來發展趨勢的研究和分析,更要考慮到資本市場對這個產業的未來發展的預期,因為目前公司在發展過程中,已不能靠原先通過自身的原始積累來擴大規模了,這樣做的發展速度太慢了,而現在產業的發展是需要靠資本推動才能實現快速增長的,一個產業的反覆運算速度已快到2~3年就反覆運算一次了。
  隨著新技術創新、新產業趨勢、新商業模式、新應用場景的不斷湧現,人工智慧、物聯網、大資料、雲計算、區塊鏈、生物科技、新能源技術等科技創新核心領域均保持著超高速增長和大規模發展態勢,已經並將持續改變人類的生活方式,成為新經濟的新引擎、新動能。隨著“互聯網+”“智慧+”和“大資料+”逐漸成為各行業的“標配”,傳統的產業邊界也不斷被突破。
  透明化是OKR在實施過程中的一個很重要的標誌,因為透明化會帶來“榜樣的作用、激勵的作用、鞭策的作用、無形的壓力、監督的作用”。當實施OKR的整個團隊中的個體都能看到彼此的OKR時,這會帶來很大的衝擊,誰的OKR具有挑戰性,誰的OKR太容易實現了,都會一目了然。而且透明還可以推動彼此的競爭。領導們會看得更加清晰,誰在努力工作而誰在得過且過,領導如果不能有效管理和推動下屬進步,就可能會被領導的領導責怪,因為領導的領導能夠看到領導的下屬在混日子,所做的事沒有可挑戰性。那麼當領導被他的領導責怪過之後,他會怎麼樣呢?他肯定會找此人,指出他的OKR不具有可挑戰性,要求他立即修改,如果一直不能符合OKR設定的原則,那就要考慮換人了。這種無形中的監督所產生的壓力,是績效考核所不具備的。
  實施KPI,彼此之間是看不到具體考核指標的,就連本部門內部的不同崗位,也是保密的,這就造成了相對獨立,只有領導可以看到,領導的領導也看不到具體的情況,或者也沒有細看。因為績效考核指標在實際運用中,一般都是到了考核期的時候,才會進行逐一Review(評估),平時沒有人會關注。
  但在實際操作中,有些公司不願意將OKR公開透明,認為這樣會洩露公司的商業機密,還有一種思想,是怕將領導的工作給洩露了。其實這都是因為沒有放開心態所致。公司的商業機密是指設計資料、程式、產品配方、製作工藝、製作方法、管理訣竅、客戶名單、貨源情報、產銷策略、招投標中的標底及標書內容等技術資訊和經營資訊。這些資料的具體細節,是不會體現在OKR中的,而是作為日常工作的內容,在系統中、工作任務裡出現,所以OKR中的那個KR是不可能寫這些細節的,也就不涉及洩露商業機密。所以,還是心態最重要。
  ……


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