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重新定義學習:應對未來挑戰的戰略宣言
 作  者: 楊明高
 出版單位: 四川人民
 出版日期: 2019.03
 進貨日期: 2019/3/20
 ISBN: 9787220111808
 開  本: 32 開    
 定  價: 435
 售  價: 348
  會 員 價: 319
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編輯推薦:

●十年實踐,精進力作。
●突破學習邊界,顛覆傳統認知。
●實用方法論,重塑學習認知。
●掌握商業學習的內涵與關鍵,主動出擊在知識變遷中求勝。
●從學習力到變革力,一部指引企業家成長的進階手冊。


內容簡介:

面對互聯網 、大資料、人工智慧、區塊鏈、物聯網等趨勢熱點,企業家們必須跟上其發展的步伐,才能不被時代所拋棄。企業家們必須擁有更多無形的力量推動企業發展,才能在時代的大浪淘沙中獨佔鰲頭。在本書中,我們將這種幫助企業實現持續增長的無形力量稱為“學習力”。
《重新定義學習》由具有多年企業管理諮詢和培訓經驗的楊明高老師傾情打造。本書在簡述知識演進歷史的基礎上,清晰地梳理了學習力的內涵、培養模式,詳細地介紹了打造學習型組織,以及實現個人完美學習的方法。本書用生動翔實的案例、直白流暢的語言、拿來即用的工具,幫助讀者實現突破,養成具有時代競爭力的學習力。
《重新定義學習》凝結了作者十餘年的諮詢和培訓經驗,包含了眾多中國本土企業的實踐案例,是一部值得企業管理者、廣大白領、知識工作者以及個人學習者借鑒珍藏的學習力養成手冊。


作者簡介:

楊明高,考拉看看簽約作家,管理學博士,四川中太經濟管理研究院執行院長創始人,廈門大學經濟學院西南教學中心主任、馬來西亞城市大學MScBA專案中國大陸負責人。曾為中美青年交流“市民參政專案”中方第一執行人,同時兼任多家公司或俱樂部、顧問、名譽董事長、名譽理事長。所在機構“四川中太經濟管理研究院”目前已服務學員達上萬人次。


圖書目錄:

第一章 

認知演進:商業如何受知識影響 / 001

知識發現的過程就是一部商業發展史 / 003  

康得的顛覆性知識論 / 005  

知識可以繁殖 / 007  

知識就是力量 / 013    

知識演進塑造人類文明 / 017  

遠古文明:知識能力的覺醒 / 018  

農耕文明:知識能力的升級 / 020  

工業文明:知識能力混合拓展 / 022  

資訊文明:知識能力的資料時代 / 025  

知識經濟學 / 028  

知識具有時間價值 / 029  

知識似蜜,最後還是水 / 033  

“獲得”到“應用”的時間差 / 035  

尋找知識的價值  / 039  

智慧財產權 / 040  

縱向創新:厚積方能薄發 / 043  

橫向創新:有限中創造無限 / 045



第二章   

學習力:把握商業學習的能力與內涵 / 049         

學習力的構成 / 051  

預判力 / 051  

解決力 / 056  

整合力 / 057  

開放力 / 059



商業學習學什麼 / 063  

學習的本質:兩個本能和社會化 /  064  

社會化的新範式 / 067  

十大轉變 / 070  

商業學習的五個內涵 / 071  

學習驅動力:變被動為主動 / 077  

為什麼要主動學習 / 078  

從被動變主動的五大關鍵點 / 081  

讓知識立起來 / 093  

跳出木桶看世界 / 096  

企業家是歷練出來的 / 099  

知識配置能力 / 102



第三章   

領導者學習法 / 107  

從過去的實踐中獲取知識 / 109  

後驗知識 / 110  

過去教會我們什麼 / 113  

承認過去的失敗 / 116  

知行合一 / 119  

從不確定中尋找確定 / 122  

不確定常態 / 123  

認清趨勢 / 124  

捕捉趨勢 / 127  

享受不確定 / 129  

站在未來看未來 / 133

創造美好 / 135  

創造需求 / 139  

創新不止 / 143  

擁抱變化 / 146  

領導者的進階 / 151

學習力促進領導力 / 152

思維模式決定成敗 / 156



第四章  

打造學習型組織 / 159  

神奇的精神感召 / 161  

確立核心價值觀 / 161  

堅持願景 / 164  

人崗匹配 / 171  

一個蘿蔔一個坑 / 172  

讓人才流動起來 / 174  

組織知識力 / 177  

組織知識創造 / 178  

組織架構調整 / 180  

考核和激勵同樣重要 / 184  

打造學習型平臺 / 185  

未來的商業模式 / 186  

內部組織平臺化 / 190  

文化助推知識融合 / 196  

“唯一”的文化 / 197  

文化力進階 / 199  

如何貫徹企業文化 / 201



第五章  

如何實現完美的學習 / 207  

學習停止,企業消亡 / 210  

降低學習成本 / 215

降低失敗成本 / 215

去別的地方借點子 / 220   

降低固化的心智成本 / 222  

避開學習“黑洞” / 227  

培養良好的學習習慣 / 235   

鼓勵“自我超越”的學習 / 246   

第一性原理 / 238         

“共同願景”和“團隊學習” / 240       

“系統思考”和“雙回路學習” / 241   

閱讀 溝通和分享是最基本的學習習慣 / 243



參考文獻 / 249

後記 / 251
顯示部分資訊


章節試讀:

|“獲得”到“應用”的時間差|



知識具有時間價值,但對知識的應用卻並非越早越好。這裡存在一個在商業上的認知誤區。

當知識運用到商業實踐時,我們可以將其概括為三大階段:原理——技術——產品。在知識獲取到知識應用之間,存在一個轉化的過程。

原理和技術都屬於知識的範疇,但技術所服務的目標更為具體,而產品則是凝聚知識的具象化載體。對於學習和獲取原理或技術知識,應當盡可能早,這樣才可能占得先機,但能否應用這些知識製成產品可就不一定了。

生產產品強調時機,產品一旦投入市場,就會和市場環境產生聯繫,受到企業外部的宏觀環境等因素的影響。此外,還受制於企業內部環境如人力、資金、管理水準等因素的影響。這些內外部因素都有可能推動企業走向頂峰,甚至引領潮流,也有可能中途夭折。換句話說,產品推出的時機不同,帶來的結果千差萬別。從這個意義上來說,企業管理者更多地學習積累經濟學知識,有利於做出符合企業發展的判斷。

也就是說,獲得原理和技術知識只是拿到了一張入門票,有了這張票的人將有機會生產出“對的”產品,進而獲利,但要想使得利益最大化,還需要將技術和知識進一步轉化,其間很可能產生變數。比如,有的人會在等待知識獲利的過程中,也就是在改變客戶消費習慣、培育市場的過程中提前離場。

在知識應用於產品的過程中,快一步是“先烈”,快半步是英雄,這是商業領域一條“自然規律”。

領先,沒有絕對,只有相對。尤其在現代社會,瞬息萬變,每天都有超越和創新,沒有人是永遠的王者。追求絕對領先,是一種一勞永逸的懶惰思想,也是不可能實現的妄想。只有追求相對領先,才能夠不斷進步成長,保持領先者的地位。

由此可見,世上並無永恆的企業(包括產品與服務),只有緊跟時代發展和需求的企業,而作為企業家,必須順勢而為,不斷根據市場的需求和人類對美好生活的追逐相機而動,及時對不適應社會發展需求的產品或服務進行轉型升級或再次創業。

一件事情再值得做,如果選擇開始的時機太早或者外部條件不成熟,就會承擔更高的成本、冒更大的風險,走得越快,死得越早。同樣的道理,無論是推出新產品、運用新技術,還是拓展新市場,我們既要走在前面,又不能太快,領先半步剛剛好。

快人一步可能成為“先烈”,在通信業歷史上就有一個經典案例——美國貝爾電話公司的Picture Phone。視頻電話是一種以點到點的通信方式,既聞其聲,又見其人,極大地滿足了人們的社交需求。人們熟悉的移動端視頻,如騰訊視頻、微信視頻其實是近十年才發展起來的,那你知道其實早在50多年前就有視頻通信電話嗎?沒錯,它就是Picture Phone。

1964年,美國貝爾電話公司正式推出了視頻電話服務以及一部革命性的設備——Picture Phone。Picture Phone基本上就是結合了相機、螢幕、揚聲器和麥克風的一個設備,它需要和一部標準的12鍵電話配合使用,允許通過現有的固網電信進行視頻通話。該設備能夠以30幀每秒的幀率播放黑白畫面,能夠實現聲音與畫面的同步,這在當時看來也是極具創新性的發明了。

但令人疑惑的是,Picture Phone的推出並未造成轟動的影響,而且實際上,只有很少一部分人用過該設備。明明已經快人一步了,卻為何沒開啟視頻通話的潮流呢?

其中一個重要原因是價格,當時訂閱該服務的使用者每月需交納160美元,相當於現在的1000美元。貝爾公司隨後還建立了電話亭,使用者支付18∼27美元(相當於現在120∼200美元)就可進行3分鐘的視頻通話,但6個月的時間內只有大概70人嘗試過Picture Phone。再加上視頻電話需要先將圖像資訊數位化,再進行壓縮才可用於戶線上傳輸,輸出的圖像模糊且不穩定,這也是由當時的通信技術所決定的。於是,除了少數好奇的人,大部分的消費者並不願意支付昂貴的價格去購買Picture Phone。

當時,貝爾電話公司希望在1975年前能夠有10萬部Picture Phone設備在其網路上使用,但是就算其巔峰時最多也只有500個訂閱用戶。他們為此項目投入大量的時間和資源卻沒有得到相應的回報,70年代末期,貝爾公司停止了Picture Phone服務,總共損失了約5億美元。此後視頻電話一直沒有取得實質性的進展。不得不說,在沒有合適的市場條件下,快人一步只能當先烈了。

新希望集團創始人劉永好曾說:“我們順潮流而動,略有超前。你不超前,就沒有機會;但邁步太快了,有可能踩虛腳。所以要快半步,這就能進能退。進,走在前;退,不濕腳。”

即便是華為這樣的大公司,也差點因為快人一步而遭遇挫折。1995∼2001年,按照“高投入、高產出”的做法,華為在3G研發上投入了1/3的研發力量,終於攻克了3G技術。按照一般思維理解,華為快人一步,獲得了別人沒有掌握的先進知識,有望在知識“流淌”的過程中搶得巨大利益。但3G牌照卻遲遲未能下發,沒有牌照,就沒有市場,知識沒有應用和傳播的環境,巨大的投資便無法回本。

多年後,任正非在一篇文章中回憶那一段經歷時說:“2002年,公司差點崩潰了。IT泡沫破滅,公司內外矛盾交集,我卻無力控制這個公司,有半年時間都在做噩夢,夢醒時常常在哭。每天十多個小時以上的工作,仍然是一頭霧水,衣服皺巴巴的,內外矛盾交集。”

在商業世界裡,第一個登珠穆朗瑪峰的人並不一定是第一個登頂的人,真正的贏家是在頂峰活得最久的人。你有可能是登頂第一人,但你有可能不是笑到最後的那一個。只有那些不斷學習和成長,從不懈怠,帶領企業不斷為客戶創造價值,持續獲得更多利潤的企業家,才能笑到最後。


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