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走出硝煙的精益敏捷:我們如何實施Scrum和Kanban^tn
 作  者: (瑞典)亨里克•克里柏格/(瑞典)馬蒂斯•斯加林
 出版單位: 清華大學
 出版日期: 2019.11
 進貨日期: 2020/1/3
 ISBN: 9787302538639
 開  本: 32 開    
 定  價: 524
 售  價: 419
  會 員 價: 384
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編輯推薦:

真實回放全球知名實乾家的精益敏捷實施過程
結合實例回放,充分演繹敏捷方法的選用智慧
引領國內近萬名讀者進階敏捷精益的啟蒙讀物
中小型團隊(項目)不可或缺的敏捷精益入門

精彩主題:
如何寫產品列表(Product Backlog)
如何準備、制定、公開和編寫衝刺(Sprint)計劃
如何布置團隊空間
如何開每日站會(Daily Meeting)
如何做演示和回顧
如何對待固定價格的合同
如何結合使用Scrum和XP
如何做測試
如何管理多個團隊
如何管理分布式團隊
ScrumMaster檢查清單
Scrum和Kanban如何結合使用


內容簡介:

《走出硝煙的精益敏捷:我們如何實施Scrum和Kanban》真實反映了一個團隊的精益敏捷落地過程。第Ⅰ部分介紹了團隊是如何實施主流敏捷方法 Scrum的。主題涵蓋如何寫產品列表,如何準備、制定、公開和編寫計劃,如何布置團隊空間,如何 開每日站會,如何做演示和回顧,如何對待固定價格的合同,如何結合使用Scrum和XP,如何做測 試,如何管理多個團隊,如何管理分布式團隊。最後,作者還給出了一個很有價值的ScrumMaster檢 查清單。第Ⅱ部分主要介紹Scrum和Kanban的結合使用。在對比兩者之後,作者通過一個具體的案例 來說明如何搭配使用兩種方法來實現價值化。 《走出硝煙的精益敏捷:我們如何實施Scrum和Kanban》行文風趣,具備較強的知識性和可讀性,適合所有打算導入並實施精益敏捷的軟件從業人員 閱讀和參考。


作者簡介:

亨裡克•克裡伯格(Henrik Kniberg)
作為一名IT從業人員,他熱愛調試、重構和優化。同時,也更愛即興表演。
他曾經擔任三家瑞典IT公司的CTO,幫助很多客戶改進過流程。作為精益敏捷社區的活躍人士,他和Scrum聯合創始人蘇瑟蘭、精益專家波彭迪克以及看板創始人安德森過從甚密。在國際性會議中,他也曾多次獲得最佳講師獎。亨裡克在東京長大,目前全家居住在斯德哥爾摩。他熱愛音樂和作曲,是當地樂隊的貝司手和鍵盤手。

馬蒂斯•斯加林(Mattias Skarin)
看板的早期實踐者,精益教練,主要幫助軟件公司順利實施精益和敏捷。
他擅長從開發到管理各個層面的實踐,曾經幫助一家遊戲開發公司的開發部門把開發週期從24個月縮減到4個月,使其重新贏得了公司的信任。
他擁有10年核心業務系統開發經驗,先後創建過兩家公司。他擁有質量管理碩士學位。

譯者簡介
李劍
(涼粉小刀) 全棧程序員,2004年參加工作至今,目前專注於移動開發領域。曾任ThoughtWorks高級咨詢師和InfoQ首席編輯。出版的作品恰好可以湊夠朋友圈九宮格,算是為國內敏捷社區的發展做了一些微不足道的貢獻。


圖書目錄:

第Ⅰ部分 硝煙中的XP和Scrum
第1章 簡介 3
免責聲明 4
撰寫本書的原因 4
Scrum到底是什麼 4
第2章 我們怎樣編寫產品backlog7
額外的故事字段 9
我們如何讓產品backlog停留在業務層次上 9
第3章 我們怎樣準備sprint計劃11
第4章 我們怎樣制定sprint計劃13
為什麼產品負責人必須參加 14
為什麼不能在質量上讓步 15
無休止的sprint計劃會議 16
sprint計劃會議日程 17
產品負責人如何對sprint放哪些故事產生影響 20
團隊怎樣決定把哪些故事放到sprint裡面 21
定義“完成” 28
使用計劃撲克做時間估算 29
明確故事內容 30
確定每日例會的時間地點 33
最後界限在哪裡 33
bug跟蹤系統對比產品backlog 36
sprint計劃會議終於結束了 37
第5章 我們怎樣讓別人了解我們的sprint 39
第6章 我們怎樣編寫sprint backlog 41
sprint backlog的形式 41
任務板怎樣發揮作用 42
燃盡圖如何發揮作用 44
任務板警示標記 45
第7章 我們怎樣布置團隊空間 49
讓團隊坐在一起 50
讓團隊坐在一起! 50
讓團隊坐在一起! 50
讓產品負責人無路可走 51
讓經理和教練無路可走 51
第8章 我們怎樣進行每日例會 53
我們怎樣更新任務板 53
處理遲到的傢伙 54
處理“我不知道今天幹什麼”的情況 54
第9章 我們怎樣進行sprint演示 57
為什麼我們堅持所有的sprint都結束於演示 57
sprint演示檢查列表 58
處理“無法演示”的工作 58
第10章 我們怎樣做sprint回顧 61
我們如何組織回顧 61
在團隊間傳播經驗 63
變,還是不變 64
回顧中發現的問題示例 64
第11章 不同sprint之間的休整時刻 67
第12章 怎樣針對固定價格合同制定發布計劃 69
定義你的驗收標準 69
對最重要的條目進行時間估算 71
估算生產率 72
統計一切因素,生成發布計劃 73
調整發布計劃 74
第13章 我們怎樣結合使用Scrum和XP 75
結對編程 76
測試驅動開發(TDD) 76
持續集成 79
代碼集體所有權 79
充滿信息的工作空間 79
代碼標準 80
可持續的開發速度或精力充沛地工作 80
第14章 我們怎樣做測試 81
你大概沒法取消驗收測試階段 81
把驗收測試階段縮到最短 82
把測試人員放到Scrum團隊來提高質量 83
在每個sprint中少做工作來提高質量 85
回到現實 90
第15章 我們怎樣管理多個Scrum團隊 91
創建多少個團隊 92
虛擬團隊 92
最佳的團隊規模 93
是否同步多個sprint 94
為什麼我們引入了“團隊領導”的角色 95
我們怎樣在團隊中分配人手 96
是否使用特定的團隊 97
是否在sprint之間重新組織團隊 99
是否拆分產品backlog 103
多團隊回顧 107
第16章 我們怎樣管理分布式團隊 109
離岸 110
在家工作的團隊成員 111
第17章 Scrum Master檢查清單 113
sprint開始階段 113
每一天 114
在sprint結束時 114
第18章 小結 115
推薦閱讀 115
第Ⅱ部分 相得益彰的Scrum與Kanban
第19章 Scrum對比Kanban 121
究竟什麼是Scrum?什麼是Kanban 121
Scrum和Kanban有什麼關係 123
Scrum規定了角色 126
Scrum規定了固定時長的迭代 127
Kanban按流程狀態限制WIP,Scrum按迭代限制WIP 128
兩者都是經驗主義的 130
Scrum在迭代內拒絕變化 134
Scrum板在迭代之間重置 135
Scrum規定了跨功能團隊 136
Scrum的backlog條目必須能跟sprint搭配得上 137
Scrum規定了估算和生產率 137
兩者都允許在多個產品上並行工作 138
兩者都是精益敏捷的 139
小小差異 140
Scrum板對比Kanban圖—一個不大不小的例子 143
小結──Scrum對比Kanban 149
第20章 案例回放 151
技術支持的現狀 152
到底為什麼要改變 152
我們從哪裡開始 152
邁開腿,上路 153
團隊啟動 154
直面相關干係人 155
做出第一個圖 155
設置第一個WIP上限 157
守住WIP上限 158
什麼任務能放到Kanban圖上 159
怎樣做估算 160
具體說說我們是怎麼工作的 161
哪種做計劃的方法好呢 163
度量什麼呢 165
忽然之間,一切都不一樣了 166
經驗心得 170
結語173
作者簡介175


章節試讀:

產品backlog是Scrum的核心,也是一切的起源。從根本上說,它就是一個需求或故事或特性等組成的列表,按照重要程度進行了排序。它裡麵包含的是客戶想要的東西,並用客戶的術語加以描述。
我們稱之為“故事”(story),有時候也稱之為“backlog條目”(事項)。
我們的故事包括這樣一些字段。
ID 統一標識符,就是一個自增長的數字而已,以防重命名故事以後找不到。
Name(名稱),簡短的、描述性的故事名。比如“查看你自己的交易明細”。它必須要含義明確,這樣開發人員和產品負責人才能大致明白我們說的是什麼東西,跟其他故事區分開。它一般由2到10個字組成。
Importance(重要性),產品負責人估出一個數值 ,指出這個故事有多重要。例如10或150。分數越高,表明越重要。
我一直都想避免“優先級”這個說法,因為一般說來優先級1都表示最高優先級,如果後來有其他更重要的東西,豈不麻煩了?它的優先級評級應該是什麼呢?優先級0?優先級-1?
Initial estimate(初始估算)團隊的初步估算,表示與其他故事相比,完成該故事所需要的工作量。最小的單位是故事點(story point),一般大致相當於一個“理想人天”(man-day)。
問一下團隊:“如果可以投入最適合的人員來完成這個故事(人數要適中,通常為2個),把你們鎖到一個屋子裡,有很多食物,在完全沒有打擾的情況下閉關工作,需要幾天才能給出一個經過測試驗證、可以交付的完整實現呢?”如果答案是“把3個人關在一起,大約需要4天時間”,那麼初始估算的結果就是12個故事點。
不需要保證這個估值絕對無誤(比如兩個故事點的故事就應該花兩天時間),而是要保證相對的正確性(即兩個點的故事所花費的時間應該是四個點的故事所需的
一半)。
How to demo(如何做演示)它大略描述了這個故事應該如何在sprint 演示上進行示範,本質就是一個簡單的測試規範。“先這樣做,然後那樣做,就應該得到……的結果。”
如果在使用TDD(測試驅動開發),這段描述就可以作為驗收測試的偽碼表示。
Notes(注解)相關信息、解釋說明和對其他資料的引用等。一般都非常簡短。


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